【科创人独家】乔新亮：从死战冲锋陷阵的猛将，到掌兵多多益善的元帅
知识改变命运
1976年，乔新亮出生于内蒙古呼和浩特市托克托县，是家中四子。家母年少时是优等生，却因时代变革没能完成学业，她深信读书能改变命运，乔家的四个孩子也没有让母亲失望，不仅全部考上大学，还有三位攻读了研究生。
自小学起，凡有三好学生评选，乔新亮必将其收入囊中，他当年有过两个外号：“1号”，得自每学期都考第一名；“锹把”，源自营养不良造成的瘦高身型。穷人的孩子早当家，前有兄姐学业有成、不必回家种地为榜样，后有家中父母血汗供养，在学习这事上乔新亮从不需要额外激励。
略有遗憾的是，身为物理课代表的乔新亮高考却折戟于物理，与第一志愿清华擦肩而过，最终在1995年迈进了西安电子科技大学的校门。在那里，他正式与计算机结缘，至于为何选择计算机？“农村娃娃觉得学计算机好找工作，那时候哪有什么梦想。”
7年后，2002年，同样是与第一选择IBM擦肩而过，同样是因为一些“务实度100%”的原因，乔新亮加入了神州数码。
“招募我的那位领导给出了两个选择他们的理由：第一，外企格外喜欢有神州工作经验的员工；第二，解决北京户口。”进京是父母对他唯一的要求，乔新亮放弃了薪水更高但没有北京职位的华为、中兴，入职神州数码。
神州两年，奠定人生信念
乔新亮在神州数码工作了两年时间，这份月薪最低（4000元）、职级最低的工作，留给他影响至今的两大宝贵回忆。
第一件，是下定决心从C/C++转型Java，这事在当今看来不需要纠结几秒，但当年并没有那么多仙风道骨的前辈出来指点“你要用技术解决问题而不是研究原理”，在乔新亮看来，转投Java将失去对技术细节的了解。在被结果驱动的职场中，乔新亮的纠结倒也没有持续太久，“盖房子不一定非要会做砖头、水泥，做技术不要重复造轮子”。
第二件，是一次意外接锅，练就了他金钟罩铁布衫级的心理素质。当时，团队正在开发一款工作流引擎，技术挑战很大，行至半路团队Leader突然被调作他职。没有升职、没有加薪，仅是为了保障项目顺利进行，乔新亮承受着巨大的技术压力顶了上去，“前同事是技术老手，我却只学了几个月的Java，又没有任何管理经验，突然要扛这么大一份责任”。
Happy Ending并不是勇气的必然馈赠，乔新亮带着反复测试过的产品南下深圳，却遭遇迎头痛击：几十号当地同事满心期待地围观版本升级，看到的只有一次又一次失败。挫折感与连累同事进度的愧疚感，兑酿成了一份巨大的心理恐慌，连续4天4夜乔新亮很少合眼，“同事都很Nice，每个人都跟我说不着急、慢慢来，可我知道每耽误一天都是巨大的费用成本和进度压力”。
4天后，问题终于得到解决。走出工作地点大门，被2003年夏日深圳的阳光刺痛着双眼，乔新亮感受到内心产生了天翻地覆的变化：“那天之后，我知道自己再也不会对工作带来的挑战有任何畏难情绪了，如果有问题，我就敢冲上去解决。”
面前再无畏惧之物，可身后不可见的角落中，走出一个更可怕的敌人。
2009年，乔新亮确认抑郁症，重度。
技术人每一次转身，都挂着累累伤痕
在神州数码期间，同事曾撺掇乔新亮一同参与罢工，诉求是涨薪500元。乔新亮婉拒，他对人生有着更长远的规划，“家中有大十岁的兄长在同一行业，能看到自己未来的路，比较早就习惯于从时间维度认知问题”。
2004年，乔新亮开始跳槽，“一方面，跳槽能得到翻倍甚至更多的薪水，另一方面，那段时间个人成长比较快，如果不切换工作很容易被岗位天花板束缚住。”Vitria——BEA——最终落脚IBM，乔新亮曾经最向往的公司，“那是我唯一一次降薪跳槽，一个月低了500块钱（笑）”。
2002~2009年，恰是中国信息化进程转向Professional Service的一段时间，即“基于厂商的产品创建解决方案以解决客户问题”。乔新亮深知自身成长不过是历史浪潮中随波而动的一朵水花，因此从未因薪水增加、入职梦想企业就懈怠片刻，相反，他为自己施加了过多的压力。
《科创人》专访至今，见证了太多技术人经历的转型阵痛，大部分采访对象的阵痛初体验发生在“技术转管理”，乔新亮不同，他的转型之痛是“技术转咨询”——说直白点，他要以技术专家的身份，完成咨询助力销售签单并交付的工作。
技术直接跨到涉及销售的咨询，相信技术出身的朋友仅是看到文字描述，便能感受到这一步的恐怖之处。作为一个习惯于解决问题的技术专家，乔新亮必须要脱离自己的舒适区，切换成客户视角，以后者能够理解的语言，阐述自己能为对方创造的价值。
“那时候我常想，浪费这时间去讲‘我计划怎么做’，倒不如我直接把东西做出来啊。有段时间我觉得写PPT给客户宣讲，讲的尽是些虚头巴脑的东西，整天都是忽悠人。可真到自己干了，发现这件事确实有很大的价值，那就是将不匹配的认知对接上——难点在于，你要改变自己的认知。”
如前所述，乔新亮遇到难题挑战时，会以极大的热情与自律压榨自身潜力，希望尽快攻克难题，代价便是牺牲健康尤其是睡眠。不久，难以抵挡的劳累感侵袭而来，紧随其后是巨大的焦虑感，最终，乔新亮确诊抑郁症。2009年春，乔新亮走出家门前去就医的路上，看到路边樱花纷落如雨，却激不起心中半点涟漪，“心死，看不到生活中任何一点乐趣，这病就是把活人扔进地狱里走”。
乔新亮的自我反省：
不要过高的自我要求
不要牺牲睡眠去成全完美主义
学会接受现实，接纳不理想的结果
漫天绝望中，骨子里永不言败的性格调动起乔新亮已经剩余不多的勇气对抗病魔：就医、接受正规治疗、按时吃药、药物辅助睡眠，以及回归工作岗位，在正常环境中调整自己的生活状态。
抑郁缠身那半年，乔新亮只病休了一个月，其余时间都尽量维持着工作正常运转。同事中只有一位叫平原的挚友知晓一切，不时予以帮助与宽慰，可抑郁症这事，终归还要自己去治愈、战胜。“我哥跟我说，工作能扛就边干边治疗，别被抑郁打垮；如果扛不住，就彻底了了心思回家养病。”
2009年10月，伴随着厦门建行管理会计项目完结，乔新亮的抑郁症已基本痊愈，捎带练就了“一眼识别身边人是否被抑郁困扰”的绝学。
创痛远离，成长傍身，苦其心志之后，便是天降大任。2012年，身在IBM、服务于苏宁的乔新亮接到了一个近乎不可能完成的任务：1个半月时间，帮助苏宁将现有的IBM commerce套装软件切换至“多commerce（将原有套装横向扩展成10倍）”，以应对即将到来的双11。
2012，死战双11
那是一个电商交易规模日益飞涨的年代。2011年，淘宝双11发生故障，阿里高层至今对此耿耿于怀。阿里这一教训提醒着电商从业者，万万不可低估双11带来的压力。
乔新亮最初接到的服务任务，是帮助苏宁完成企业架构规划。2012年9月，他突然接到新的委任：迅速上线多commerce，否则苏宁将无法承受“双11”压力。
“那几乎是个不可能完成的任务，时间太短不说，要协调IBM GBS咨询团队、IBM软件部、IBM研究院、IBM项目管理团队以及苏宁的技术团队，直接牵涉人数超过200人。”
9月中旬，乔新亮提交的第一份计划被任峻（时任苏宁CTO，现任苏宁集团管委会主席）直接否定，得到的回复是“10月31日前必须上线，今年双11必须用上”。在高层坚定且不可动摇的铁令之下，常规方法注定无效，非常时行非常事，乔新亮推出了一份以排期倒推、极度细致的新计划，计划将任务按天数分解到每个人的头上，全体开会讨论，“觉得合理的就过，觉得做不到的可以举手——那么项目耽误了就是你的责任（笑）”。
看似不近人情的计划背后，是事无巨细的周到保障：
200多项任务，项目管理细化到小时。
开会严禁迟到，迟到要批评、罚站甚至抄送苏宁高层，“会可能只开5分钟，迟到是不可接受的损失”。
自项目启动测试便进入，颇似如今流行的测试驱动模式。
架构设计部分，最熟悉的是IBM软件部，让最专业的人做公共组件，其他所有人只需要遵守规范、傻瓜式的写代码。
互信文化，尽管工作压力巨大，但并没有强制员工取消假期、刚性996，在保障任务进度的前提下员工可以自由安排时间。
在高效精准的管理下，短短一个半月项目先后上线三次、按时交付，乔新亮一战成名。
时代的使命
如前所述，乔新亮十分注意从时间维度去审视自己的进行时态，藉此决断取舍。以IBM顾问的身份服务苏宁的那些年，除了双11临危受命，其余大部分时间乔新亮的主要工作都是“以IBM的身份干掉IBM的套装软件”。
彼时苏宁使用IBM两大套装软件，分别是SAP（苏宁线下连锁时代立下天功）和WCS，但随着互联网时代、电商时代的到来，“说什么O2O、业务融合创新都是后来者的总结，当时最主要的原因就是这些套装软件性能撑不住了”。矛盾难以避免，IBM企业架构团队的架构骨干曾与IBM SAP团队爆发过极其激烈的争执，但在乔新亮看来，任何阻力都要克服，“这是时代赋予技术人的使命”。
时代总是奖励提供动力的人们，仅是“拆”掉旧事物的过程中，便会孕育许多新价值、新业务。“其实很多事情都是迭代、调整出来的，只不过成功者的叙事风格，会将一切都归纳于自己的先知先觉。”
在不断破除旧束缚、创造新价值的过程中，乔新亮与苏宁的缘分日渐深厚，随着一些机缘水到渠成，2015年5月12日，乔新亮入职苏宁，职位——用他朋友的话说，“怎么才给个总监啊？”
乔新亮对此并不在意，“我只在乎两件事，第一做什么，第二给多少薪水（笑）。”
入职后不久，乔新亮便屡次升迁，任苏宁科技集团副总裁，负责整个苏宁集团IT万人研发团队的日常管理工作。
数字化用兵，多多益善
“升职了负责的就多，负责多了错得也多，错了就受罚降级，一来二去自己也成长了不少。我很喜欢苏宁的制度，有容错机制，善战的将军都是有胜有败、逐渐成长起来的。”
苏宁的技术管理采用建立CTO办公室的群体决策模式，作为CTO办公室的负责人，乔新亮按照企业架构将苏宁技术体系划分为产品管理/业务架构、应用架构、数据架构、技术架构、应用开发、应用管理、基础设施网络以及后来的苏宁云等，一一制定标准规范并管理。
“我当时既负责CTO办公室，也负责云公司研发管理，当时就出现了很有趣的事：向研发团队提出的管理要求，对方反馈说应当在云层面解决，球又踢回给了自己。那段时间我下定了决心，必须要管理产品化、管理系统化、管理数据化，管理能力的天花板取决于系统能力。”
60多人的CTO办公室，建立了180多个规范文档、2000多条规范，这些最佳实践、标准、规范、制度，最终被整合于云平台管理系统中，“他只要能开展工作，就说明他遵守了规范”。
“管理产品化”“管理数据化”，成为了乔新亮调动苏宁万人技术团队的令旗。
数字化管理的使用日渐纯熟，乔新亮的心中也涌起万丈豪气，“那时候才理解，什么叫‘韩信用兵，多多益善’”。
乔新亮的数字化管理Tips
再大的任务也要拆到七八个人可以完成的粒度。
每个产品都能够识别出明确的核心竞争力。
立项目标清晰且可量化、责任到人、承诺到位，必须计算ROI，用钱衡量。
“不存在不能用钱衡量的任务，即便是内部使用的，也可以让需求方定价，如果出现算不出价格的情况，那就是没想清楚。”
CTO三个季度就应该搞定团队内部所有的问题，之后应当将注意力转移到外部。
远离安逸，技术人永远走在路上
谈到最终离开苏宁的原因，乔新亮强调再三：“IBM和苏宁对我真得很好，于公于私都无可挑剔，离职没有任何情感上的原因。”
和之前的每一次告别别无二致，乔新亮忍痛离开苏宁，也是因为“希望能继续追求自己想做的事情”。在苏宁的最后一年，有两件工作他认为应当尝试但最终功亏一篑：
第一，给予业务侧更多支持。乔新亮是IBM咨询出身，习惯于从客户视角、从业务侧思考问题，因此技术团队做出了很多帮助业务优化的工具，比如一款用户体验监控工具，能够捕捉用户使用过程中的每一次异常，慢、卡、报错、无货……等等，但这样一款看上去很美的工具，需要业务团队给予一定强度的运营支持保障其运转，但这部分乔新亮无权左右，一旦对方重视程度不够，再好的产品也会被束之高阁。
第二，乔新亮认为中国云市场缺一朵云，一朵能够帮助CTO支持业务的云。“现在市场上的云都是给数据中心负责人用的，没有给CTO用的。这朵云应当是紧贴业务场景，屏蔽掉中间层复杂性。苏宁有足够丰富的场景，是孕育这朵云的最佳母体。”遗憾的是，与IaaS服务商的股权置换功亏一篑，上层也更希望集团业务聚焦于零售——其实与乔的构想并不矛盾——最终乔新亮的业务云之梦只能暂时搁置。
两个理想中的前进方向均告受挫，乔新亮无法说服自己继续眼前的安逸，只能痛下决心泪别苏宁，前往环球易购。
入职后，乔新亮迅速确立了研发团队文化：“认知要到位，做时间的朋友，了解我们做的事在三五年后会有多大价值；执行要彪悍，决定做就别拖拉。”
加盟公司不长，但足够让乔新亮展现出了强大的个人能力，对比苏宁时代不计成本追求业务增长，新公司对精细化管理有着更高要求，乔新亮在很短时间内便将年研发成本每年缩减1个亿。控制成本同时，还要给予业务更有力的支持，业务满意度得分从7（不太满意）到了9（满意），虽然难度不低，但乔新亮也学到了很多新东西：“在这里能看到很多创业的痕迹，这是我之前工作中没有经历过的，很有趣，也很有营养。”
既然提到创业，是否动过这一念头？乔新亮答曰：“一直都有，技术人吗，终身学习、终身成长、学以致用、不断实践。”
谈至兴起，乔新亮向《科创人》爆了个大料，不久之后，他将前往事业生涯的下一站，尽管不方便透漏具体细节，但他认为，在那里他能更彻底地实现自我价值。
▲至交好友、国家信息中心上海分中心副主任张欣瑞在乔新亮的朋友圈留言，如今，乔新亮已经找到了自己的“人生伯乐”。
“对于未来，心里有几条标准，对公司的要求是成长性强、公司高层真心重视研发、IT应用方面有潜力可挖，但更重要的是有能够充分信任我的伯乐。伯乐不仅仅是欣赏、认可，更是充分信任与底层共识，具体说，就是要认可IT价值、认可企业数字化理念，愿意平等交流并充分授权。”
“老乔，这就是为你量身定制的”，这样一份事业即将在5月官宣，且看这位IT数字化大咖将创造怎样的人生新精彩。
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