联想k900发布会，联想K900预售3999元配英特尔2GHz处理器

Z时代
2024-01-10
分类：电子

1，联想K900预售3999元配英特尔2GHz处理器

你有兴趣入手？这个处理器是X86架构的，双核四线程,应该关注功耗和发热。

2，传言联想K900将在4月24日发布？

联想K900屏是够大，处理器独特，超薄精钢机身，超大电池，f1.8光圈超级相机，菜板式抢眼球外观，据听说还会有多种彩壳。

3，联想k900发售以后,7月之前还会推出什么新手机吗

新机应该还会有但是不是顶级旗舰机型 900不会那么快被替代当然也可能出ARM高端机毕竟900是X86的旗舰

1000

4，联想K900发布会还会有么? 5月6号就首发。

说真的，要说现在最好的手机就是马上要上市的联想K900了，K900搭载安卓4.2系统，5.5寸大屏，1300W后置摄像头，这配置哪款手机也比不上啊

5，联想K900怎么样？旗舰级联想K900体验评测

6，一口气推出了2款酷极了的玩具,这家公司想成为这个时代的“头号玩...

五棵松临时搭建的卡丁车赛道，一辆辆白色的卡丁车呼啸而过，高端玩家还偶尔秀下漂移技能。在油动卡丁车依然是主流的当下，你可能不会想到，这些卡丁车其实就是“变形版”的小米九号平衡车。在Ninebot Gokart Kit的卡丁改装套件改装下，即可以体验“风驰电掣”。

赛道之外，另一款电动版的“风火轮”赛格威平衡轮W1，也频频抢镜。不是轮滑鞋，却可以像轮滑鞋一样玩出各种花样，普通人也可以快速变高手玩家。

酷、好玩，是对这两款产品的第一反应。你可能也很难联想到，他们都来自于一家看似“实用主义”的电动交通代步工具公司——Segway-Ninebot。

在电动代步交通工具之外，推出酷玩产品线，背后是Segway-Ninebot想成为这个时代头号玩家的愿景，也是智能制造时代这家公司想要做大、做强的商业野心。

一

1999年，美国东部贝德福德，一家名为Segway的公司正式成立。两年后，Segway PT问世，成为电动双轮自平衡车的鼻祖，甚至一度被美国总统小布什作为国礼赠送各国政要。

过去19年，这款被乔布斯认为将“改变人们的出行方式”的产品，出现在全球各地的知名旅游景点、公共场所，甚至奥运会，成为警用、安防用、活动用代步工具。

在与中国平衡车公司纳恩博战略合并三年后，此次终于推出了全新酷玩新品——Segway Drift W1平衡轮，一款分离式平衡车。

此次发布的赛格威平衡轮W1（Segway Drift W1），外表来看，很像是现实版的“风火轮”，使用Segway的自平衡技术，用户可即踩即走。如果说此前Segway-Ninebot的产品更像是代步工具，这款产品则类似电动版的新式轮滑，是一款能够让玩家在小区、广场等公共场所进行骑行玩乐的玩具。

表面来看，这款产品与Segway平衡车形态差异巨大，但在Segway-Ninebot的规划中，这其实是平衡车产品之后又一大全新品类。联合创始人兼总裁王野告诉36氪，自平衡车产品相对成熟后，公司一直在思考开发全新的产品方向，此次更像是平衡车产品线真正的升级——从平衡车演变而来，同时又摒弃了以往的双轮、一杆、一把手的传统平衡车造型，采用了独一无二的踩立式驾驭模式，学习成本低，上手难度小。

这款产品不论在体积还是重量上都远小于此前产品，看似简单，其实是Segway-Ninebot历时近两年研发打造的一款产品。

王野回忆，大约2年前，Segway的一名海外工程师，在等待工作签证手续期间，在家制作了这款产品的原型机，公司很多同事体验后感觉非常有意思，于是开始了为期近一年的产品化过程，在修改了几十个版本后，才基本确定现在的产品形态、实现方案，并进一步完善，到今年年初，团队还在为进一步减重等问题继续优化。

7月开始，Segway-Ninebot就已在多个官方渠道展示产品信息进行预热，并在美国召开发布会。很可能意味着公司对这款产品有不小的销售预期。更小的体积、更轻的重量、更强的可玩性、更好的观赏性，甚至更低的上手门槛，很可能意味着这款产品，有可能成为继小米九号平衡车、电动滑板车之后的新旗舰产品。

当然，这款产品所带来的更多象征意义也值得关注。 2015年3月31日，Ninebot与Segway战略合作，形成新的Segway-Ninebot。如何整合平衡车鼻祖Segway的资源，是摆在这家公司管理层面前的一个隐性难题。这是战略合作之后，首款Segway产品线的新品，且有可能在中美两地同时取得销量上的成绩，因此重要程度自然不言而喻。

二

从工具到玩具，这并不意味着Segway-Ninebot的战略方向发生了转移。其实，这也是Segway-Ninebot内部的两大产品研发方向之一——酷玩方向，与之相对的则是外界更为熟悉的工具方向。

与这次赛格威平衡轮W1同时发布的还有另外一款新品——卡丁车套件（Ninebot Gokart Kit），让平衡车经过组装后秒变卡丁车。改装后的卡丁车，依靠九号平衡车作为动力输出，将电能转化为动能，可适用于不同年龄、不同身高的玩家。

玩具的属性在这款产品上的体验更为明显。一方面，从定位上看，官方用“小朋友的大玩具，老顽童的小赛车”这样的宣传语来定位这款产品，更像是成年人打着买给小朋友的名义送给自己的玩具，圆大多数成年人内心深处的赛车梦。另一方面，从潜在用户来看，这款产品必须要与九号平衡车配套使用，合计单价近5千元，且其体积决定了其用户往往要有相对较大的家庭空间或者私家车，因此国外市场有可能会更受欢迎。

36氪也在产品发布前体验了这款卡丁车，有不输于油动卡丁车的起步加速和刹车控制。而从公司实拍的视频看，使用手动挡可以完成漂移等高难度动作。官方表示，这款产品已经获得2018年红点最佳设计奖（dot award 2018 best of the best）。

美国时间7月24日、北京时间7月26日的两场发布会后，Segway-Ninebot也将会于8月2日在深圳联合CEEC（中国国际消费电子展示交易中心）举办以“头号玩家”为主题的超级新品活动。“头号玩家”概念的背后，也正是Segway-Ninebot关于酷玩这条产品线的定位。

王野告诉36氪，选择“头号玩家”作为主题，主要是出于两层思考。一方面是因为新产品赛格威平衡轮W1，相比于以前的平衡车产品，双脚更自由，玩法想象的空间要大得多，只要有好奇心，勇于挑战，就能发现产品蕴含的无限乐趣，从小白到高手，成为头号玩家。而未来，上手门槛低，但玩好的天花板高，很可能会是酷玩这条产品线的共性，这意味着有可能培育出更多的“头号玩家”。

另一方面，随着人类历史的发展，每个时期都会出现伟大的公司，比如Elon Musk的Tesla、Larry Page的Google、Jobs的Apple，这些公司的产品具有开创性，从某种意义上来说，他们都是这个时代的头号玩家。在王野看来，Segway-Ninebot是一个有创新DNA，具有未来先锋精神的品牌，“头号玩家”更是自身寄予的期望——希望公司的产品，可以和世界上这些伟大的公司一样，改变世界，为人类的生活带来更多新体验。

三

要成为这些“头号玩家”似的公司，商业上的成功则是基础。这也是这家成立6年、想要用智能改变人类出行方式乃至生活方式的公司，现在正在努力的方向。

成立于2012年的Ninebot（纳恩博），一直以短途电动代步工具供应商而被人熟知。全球范围内，随着解决交通拥堵和气候污染的需求越来越强烈，鼓励更多人减少使用燃油车而更多使用清洁能源的交通工具，已经是大势所趋，这也为全球范围内的企业提供了发展的新机遇。Navigant Consulting预计，2025年全球电动代步工具市场规模达622亿美元。纳恩博也是在这样的背景下成立。

与中国先进制造的诸多公司类似，中国的硬件公司尤其是研发型硬件公司普遍面临高投入、低毛利、低估值的困境。从技术创新出发，持续打造爆款，塑造品牌，成为大疆等诸多中国先进制造公司的共同选择。Segway-Ninebot的路径与之类似。

在2015年与平衡车鼻祖企业Segway（赛格威）战略合作后，这家公司也成为一家全球性的公司Segway-Ninebot，在全球拥有亚太、EMEA、美洲三大业务区域，在北京、贝德福德、阿姆斯特丹、新加坡、慕尼黑、常州、天津设有子公司，产品遍布全球80多个国家和地区。

收购Segway的同时，Segway-Ninebot也搭上了小米渠道的高速列车，进入了快速增长的新通道。2015年10月19日，小米公司正式发布Segway-Ninebot的九号平衡车，售价1999元。目前，虽然没有权威统计，但电商渠道来看，纳恩博在平衡车、滑板车品类销量应该都已位居第一。

借助小米的渠道及知名度打开品牌后，Segway-Ninebot也陆续推出多款新品及新品业务线。现阶段，Segway-Ninebot公司旗下拥有四大核心自主品牌：产品品牌Segway和Ninebot，机器人品牌Segway Robotics，服务品牌Segway Discovery，以及技术赋能品牌Segway Inside和定制化品牌Powered by Segway。而具体的C端硬件产品方面，目前已有包括两轮电动平衡车、单轮电动平衡车、电动滑板车等品类在内的14款产品。

而在美国掀起共享电动滑板车热潮的当下，Segway-Ninebot也迎来新的增长点。目前，Segway-Ninebot 正在为 Bird、Lime、Spin、ofo、GOAT 、Lyft等多家美国共享出行品牌直接或者间接提供电动滑板车。不久前，创始人兼 CEO 高禄峰向 The Information 透露，来自共享滑板车企业的订单正在迅速增长，2018 年的营收预计会比 2017 年高出 10 至 20 亿元人民币。Segway-Ninebot 的一位投资人也曾透露，今年该公司的营收有望达到 30 亿人民币。

作为中国智能制造时代的代表公司，如何将企业持续做大是摆在公司面前的必答题。拓展新的品类、新的业务，往往是必选项。

2017年底接受36氪采访时，高禄峰曾表示，公司新品规划已经到了2020年，这些产品主力价格区间仍是2000元左右，部分新品类售价会在2000元以上，但是仍会是市面上同一品类同等质量中价格最低的。王野也向36氪证实了有多款新品正在研发中，只是因为仍在研发期，暂不方便对外透露。

推测来看，电动代步工具很可能仍是公司业务的重点。考虑到中国市场对于平衡车、电动滑板车政策上的不明晰，电动自行车很可能会是接下来的一个重要品类。而根据业内消息，一款多轮电动产品也已在研发进程中。

全球范围内，在GoPro、Fitbit的估价大幅下跌后，如何在资本市场上以更低的成本获得更多资金支持，也成为了这一代先进制造企业共同的选题。GoPro曾尝试做内容社区，Fitbit曾试验数据服务变现，但最终并未能实现；国内无人机厂商大疆则在争议中，获得200亿美元估值。

值得关注的是，在现金流良好的情况下，近期Segway-Ninebot 正在谋求 2 亿美元的新融资。王野告诉36氪，这笔钱将主要用于Segway Robotics，相比于电动代步交通工具，机器人业务或需要经历更长的投入期，但从长远来看运载人或者物会是“交通即服务”时代的大趋势。

以Segway Robotics为例，近期已经与美团点评达成合作，并在朝阳大悦城等试点进行外卖配送，就是作为承载物的一个案例。这款产品2016年1月在美国拉斯维加斯举办的CES（全球消费电子展）上，Intel CEO 布莱恩?科兹安尼克在开幕式演讲上现场演示了Segway Robotics的第一台概念原型机，2017年1月，BMW（宝马）在Segway Robotics的开发者版本上开发出了自动驾驶泊车助手机器人Loomo，今年已经正式海外发售，针对室内配送场景的机器人也与国内美团点评达成合作。

7，被遗忘的 Office 2019_

编者按：本文来自“航通社”（ID：lifeissohappy），36氪经授权转载。

11 月的最后一天，微软公布了一个“令人眼前一亮”的新变化：我们熟悉的 Word、Excel、PowerPoint 等所有 Office 组件，都将拥有重新设计的图标。

新的设计沿用了 Windows 10 近两年开始推广的 Fluent Design（流畅设计）风格，可以看到亚克力、硬塑料等材质的凸显，图标也从平面变得立体，富有层次感。

这些修改已经让微软 Office 的用户们等待了 5 年多，上一次修改是 2013 年，当时微软的设计风格正随着 Windows 8 的发布而全面走向扁平化。

但是就在两个月以前，微软刚刚在其年度技术大会上宣布 Office 2019 正式版的推出。遗憾的是，花七百多（家庭和学生版）或一千多（小型企业版）购买 Office 2019 的用户，体验不到上述新的图标设计。

没有新界面的 Office 2019

微软早就知道这个道理——为微软工作多年的测试工程师 Raymond Chen 就曾在博客中写道：“如果你不改变外观界面，没有人会留意到（你更新了什么）。”

（网页链接）

他说，随着历代 Windows 的不断更新，计算器和记事本这两款附件都有内在功能的改进，但由于长期没改动外观，以至于用户始终觉得它们是“万年不变”的。

后来，为了鼓励某些通过盗版渠道获得内部测试版 Windows 的用户升级，以防他们陷入安全漏洞，开发团队想到的方法是——每个新版本都换一张壁纸。

既然这样，按照 Office 2016 及以前多个版本的惯例，图标或者界面的改动，理应随着新版上市而体现出来。

微软却是反其道而行之。在 2019 刚刚推出不久，微软就向 Office 365 的订阅用户推送了 Ribbon 用户界面的一波更新，该更新曾在 8 月份向一小部分参与公开测试计划（Insider）的用户放出。

如今连网使用 Office 365 服务的用户能够看到新界面，然而如果你购买了 Office 2019 ，你却无法看到新界面，而且将永远看不到。

实际上，Office 2019 的功能更新将永远的停留在今年 9 月份，往后只有必要的安全更新，而功能和界面更新将只会针对 Office 365 订户。这让 Office 2019 看上去什么都没变，似乎只有版本号是新的。

没有发布会的 Office 2019

问题还不止于此。相对于之前 Office 各代产品曾经举行的声势浩大的促销活动而言，Office 2019 可以说是完全的无声无息。新版产品的发布，仅仅用一篇文章就打发了事。

历史上，微软曾在全球多地举行不同的活动，宣传 Office 新版的功能和体验。

作为微软的两大王牌产品，Office 新版往往和同一时代的 Windows 新版组合上市，用户可以同时买到两大件的最新版本，例如 Windows 95 和 Office 95，Windows XP 和 Office XP，Windows Vista 和 Office 2007，直到 Windows 8 和 Office 2013。

所以，Office 的几个重大版本如 95、2000、2007、2010、2013 等，都赶上了同一时间新版 Windows 系统的发售，因此也可以分享盛大的、眼花缭乱的全球发布会。

在 1995 年的东京秋叶原，消费者们一等 0 点钟声敲响就涌入电器行，同时抱着两个画着蓝天白云的大纸盒子出来，一个上面是 Windows 飞翔的窗口，一个是 Office 95 的七巧板。

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Office XP 是该系列产品第一次进入印度市场，在新德里举办的发布会上体现出该产品橙红色的主色调，“更聪明的办公体验”的标语也分外醒目。

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Office 2007 更是和 Windows Vista 在同一场合亮相，盖茨亲自上台介绍了两大新版本产品，并宣传说一起都买新的，协同效应上才是最好的。

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Office 2010 也曾在香港租下海景房、游艇和直升飞机做宣传。

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而 Office 2013 发售时同步举办的 Office 365 发布会，可能是最后一次微软举办的 Office 专场发布推广活动。

（网页链接）

我从小到大都看着微软历次大型发布会而成长，这种华丽的活动曾经塑造了我和同龄人对电脑世界的认知，打开了很多人对未来的憧憬之门。

我记得当初，班里上语文课说长大了要成为谁谁谁，好多人都说要做比尔·盖茨。即使写了比尔·盖茨的很多人日后并没有进入电脑行业，但也就是在那个时候，微软的成就为他们埋下期待明天的种子。

但是现在，Windows 10 将不再有后续的版本号了，Office 也永远 365 了。这种见证历史般的激动，将永远不能复现。

作为配角的 Office 2019

看起来没什么变化，出生问世也没有大张旗鼓，Office 2019 生得相当“憋屈”，相对于 Office 365 实在是有一点“区别对待”的嫌疑。

实际上，微软官方也毫不讳言对 Office 365 之外的一次性购买式产品的战略弱化。

“这次 Office 2019 发布没有大动作，跟微软的云策略密切相关。” 10 月 16 日，微软大中华区 Office 产品总经理郑弘亦（Lily）对 cnBeta / 航通社说。

“不避讳地说，在 SaaS 办公领域，Office 365 是处于主导地位的。Office 2019 的推出，是适应政府机构，国有企业等没办法接入外网的机构需要，而提供的一种 On-premises 的产品。“

郑弘亦提到的 On-premises 这个术语，指的是客户”自有“，即一次性地安装在个人或组织自己拥有的机器里面，而不是云端。与之对应的自然就是云上的 SaaS 服务，简单地说，就是 On-line 。

”Office 365 会拥有微软所有最好的功能改进。我们也会优先保证 Office 365 用户享受到微软最新的研究成果。至于 Office 2019 也有这段时间内阶段性的新东西，但在很多方面会不如 365，从设计上就是这样。“

她说，”微软必须给用户一个选择，所以才有了不需要订阅的 Office 2019。但现在 Office 365 是第一优先的。有鉴于此，微软不会对 Office 2019 有很多宣传投入，更多的是告知。”

郑弘亦说，Office 365 每个月就会有 400 多个大小功能更新，就算是 365 也不会隔段时间开一个发布会。

”对云产品来说，更新是常态，是不断发生的。未来我们会减少以专门发布会形式宣传 Office 365 的新功能，而是更多利用 ignite，tech summit 等峰会的场合。“

从 2019 ”无痛“转向 Office 365

Office 2019 这种单机版产品，并不是只能给那些不能上网的单位采购。

联想与微软签订了一个长期的协议，在国内销售的笔记本电脑上预装单机版 Office 。今年大多数时候购买的联想新机都附带一个 Office 2016，而从明年元旦开始都会预装 2019。

在国内销售的部分联想电脑售价远远高于国外同款，甚至海淘含税都比国内划算。联想将预装 Office 列为国行售价相对较高的原因之一。

（网页链接）

如果电脑上已经装了 Office 2016 / 2019，你自己又买了 Office 365，那也不用着急，无需卸载重装。

如果你用含有 365 授权的微软账号登录，接下来就是见证奇迹的时刻——Office 将于下一次启动后自动启用 365 的新界面和新功能。

得益于Office 365 引入的”即点即装“（Click-to-run）安装方式，Office 的授权管理及激活机制也有了新的变化。现在Office 允许用户安装一个以上的许可证，这些许可证可相互叠加。用户可在其订购的任一许可证之间切换。

例如，在一台安装了 Office 2019 的电脑上，你购买了 Office 365，就能看到最新的界面；但其他并不使用你微软账号的用户，则同样可以启动 Office，但只能用到 2019 的界面和功能。

”即点即装“乍看上去，不如之前提供 MSI 安装文件那么简单直观，而且通常必须要求联网才能安装。但是它的好处是显而易见的。

如果采用传统的 MSI 格式安装文件，并且在成功安装之后还要打上截至目前的所有补丁的话，那么一个 Office 就会轻松吃掉你十余 G 大小的硬盘空间。现在，任何时间用户拿到的轻型安装程序，都可以直接下载打好所有最新补丁的版本。

你也许会问，谁能如此土豪地同时购买 Office 2019 和 Office 365？今年（已结束的）双 11 期间，购买 Office 2019 小型企业版，有机会同步获赠与产品生命周期相当的 Office 365 订阅时长。

在 2016 年双 11 期间，面向个人用户的 Office 365 个人版，曾有过从 399 元到 99 元一年的”跳楼价“。今年个人版降价不再，微软转而向个人买家赠送优酷、爱奇艺或者腾讯视频的年卡。

当年曾经用过的减价策略，今年则是用在了中小企业身上，从此可以看出微软的用心。毕竟 Office 365 的大部分功能，是平时只使用”三件套“的个人用户用不上的，那么针对中小企业主，将他们从单机版迁移到新的订阅机制上来，则成为微软中国 Office 团队的当务之急。

“云为先”战略下的 Office 2019

在 Office 365 订阅模式刚刚推出的 2013 年，它还只是作为传统的软件分发模式之外的一种补充。而现在顺序已经完全颠倒过来，微软将最主要的精力放在 365 上，而仅仅把单机的软件分发，作为一个次要的补充。

从传统授权模式走向订阅模式，现在看来似乎是不可避免的，然而在刚推出的时候则面对着诸多不理解和非议。

2014 年上任的现任微软 CEO 萨提亚·纳德拉，深知微软长期发展过程中的症结所在。在史蒂夫?鲍尔默管理下的微软，完全不愿放弃 Windows 和 Office 两个现有资产的核心位置，尾大不掉，转型艰难，管理体制也陷入僵化。

纳德拉曾常年主管云计算与企业事业部，因此提出“移动为先，云为先”的战略是自然而然的。到了2017财年，已经抛弃手机及手机操作系统业务的微软，则完全围绕“微软智能云”概念开展业务。

纳德拉在心理上没有要守护 Windows 和 Office 的心理包袱，而是将两者视为微软上云的载体和手段，并领导员工从关注产品和击打竞争对手，转为关注产品的效用，也就是如何帮助客户自我成就。这就是纳德拉反复提及的”予力“（Empowering，又译为”赋能“）。

在纳德拉的领导下，Office 可以在其他操作系统上运行，体现了微软的开放态度；后来 Windows 作为一个部门更是被”大卸八块“，Office 在转变为一项服务的道路上彻底被”松绑“。

微软始终强调，其 Azure 云服务是和 Office 结合最为自然和深入的云计算产品。Office 的高占有率，极大的帮助了 Azure 扩展市场份额。

Azure 目前在全球云计算市场份额为 13%，仅次于亚马逊 AWS。想到 Google Cloud 不温不火，而且掌门人也黯然离职，你就能发现 Azure 的成绩有多么难得。

过去 12 个月，微软的股价上涨了 30%，时隔 20 年后于近日短暂超越苹果，夺回了全球市值最大的公司头衔。

回溯 1999 年至今 20 年来，微软有 19 年排在全球市值排名前五的公司行列中，其中有 15 年保持前三名。在历史上如此稳固立于不败之地的，仅有微软一家。

大型软件甚至操作系统采用订阅模式，相比之下有很多的优点，例如授权方式更为灵活，破解也更不容易（但其实总会有办法），但这都不是重点。最重要的，是订阅制改变了用户的心智和思维方法。

既然很多轻度办公用户都认为，微软 Office 在十年前的版本现在就已经够用了，完全没必要升级，那么就给他们一个不变的版本号（永远都是 365），让他们不用再考虑是否掏钱买新版的问题。

而实质上的升级，却是在不知不觉当中完成的。这样，就利用了部分消费者不希望变化的心智模型，从而在不影响其决策的前提下，保障了微软持续的开发收入。

相比 2008 年微软不得不用”黑屏风波“来启发大家的正版意识，如今按需订购的模式更温和，也更容易让人接受。与此同时，中国的消费者也在正版意识和购买力方面有很大改善，和企业双方可以说是相向而行。

找到适合中国国情的商业模式，让微软脱离了雅虎、美国在线、Facebook、谷歌等公司的“东进魔咒”，成为美国科技企业在华开展业务最成功的范例之一。

8，重读黑名单事件!阿里史上最震撼的人事地震调查(上)_

黑名单事件，起因于被阿里巴巴B2B公司列入中供产品的禁售黑名单的欺诈客户。事件的结果体现为上至该公司CEO卫哲、中至该公司的VP和总监、下至普通销售员的纷纷离职。

这场结构性的人事巨变，恰如其分的反映了马云强调多年的价值观在一家企业里到底有没有用。这是一次理想主义和现实主义的交锋——部分身处其中的人，也这么觉得。

一、事发

2010年底，阿里巴巴集团联合创始人蒋芳被调去管理中供的诚信安全。蒋芳对此职位的理解是：专门查处各种为赚快钱不择手段的坏人。

2011年1月22日，蒋芳在一封群发的邮件中汇报了自己的近况，并提及了当前的工作内容。

“……2010年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比2008年翻了20倍！还查到有些销售，一个人就签进来好几十家骗子公司，甚至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂！真是TMD太气人了！现在我特庆幸调我来管这个业务，当年大家好不容易做起来的事业，炸掉也不能毁在一帮骗子手里！现在每天组织同事查案子、关账号，想各种办法堵漏洞，干得很带劲……”

根据马云对《福布斯》（亚洲版）所言，他偶然间看到了这封邮件，是蒋芳的粗口引起了他的注意。于是，马云给蒋芳打电话，又找到卫哲询问情况。

大约从2010年上半年起，阿里巴巴B2B公司将不能签的骗子客户称之为黑名单客户。卫哲知道黑名单客户的规模，但不太清楚员工与黑名单客户的内外勾结状况。

自2008年底启动“狂风行动”（阿里巴巴B2B公司一起以产品降价为最大特点的变革）以来，有2326名的中国Gold Supplier会员（狂风中推出了定价便宜的出口通，原中供更名为全球宝，为便于叙述，我还是统称为中供）涉及欺诈，这些黑名单客户已被阿里巴巴B2B公司清退。

卫哲还讲了阿里巴巴B2B公司针对黑名单客户的处理措施，并认为它们已处于可控的状态，“从1.1%已经降到0.8%，再过几个季度就快打没了。”卫哲告诉重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu），那时候他仍认为“我这个处理已经是到位的。”

从事后的事态发展推测，马云当时对卫哲的回答并不满意。马云也知道中供有骗子供应商，在2011年1月21日的中供年会上，马云说他“几个月前去上海Office，我听说我们直销上面有些地区带进了骗子。我很难过，但是我相信B2B文化，我相信B2B团队，我们可以把这些都改掉。”

马云在意的是黑名单客户中透露出的故意签黑甚至内外勾结的意味。也就是说，马云更在意蒋芳邮件里的这句话：“还查到有些销售一个人就签进来好几十个骗子公司，甚至还一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂！”

于是，1月22日深夜，马云召集了更多的人在公司附近的酒吧长谈。马云决心对此事追究到底，“我们要对这个事情引起重视。”

1月26日，阿里巴巴集团以及各子公司的所有高管齐聚阿里巴巴B2B公司，听取关于黑名单客户的汇报。会上宣布，阿里巴巴B2B公司董事会将委派已退隐多年、正担任独立非执行董事的关明生成立独立调查组调查黑名单问题。

关明生。本图来源互联网

1月27日至2月17日，在类似时任广东大区大政委张卫华这样的区域负责人的协助下，独立调查组根据2300多位黑名单客户，顺藤摸瓜找到了内外勾结签黑名单客户的销售。

独立调查组还在香港、杭州、深圳访谈了超过50名阿里巴巴B2B公司的员工，包括Sales、主管、区域经理、“省长”、小政委、大政委、销售VP、COO、CEO等。

俞朝翎记得问话的情景，“肯定不痛快，你要知道当时的压力多大……那种问话的语气、语调都不一样。”

马云在过去几年的精力大都花在淘宝，再次见面，俞朝翎百感交集，“那个时候是热点，老板们又开始关心了。”

成立独立调查组之后，卫哲才意识到，自己原先的处理措施是不到位的。但他不知道该如何增进。

2010年12月底或2011年1月初，此前有些“劣迹”的广东大区的总经理及其搭档的大政委被卫哲分别降职、降级、转岗。卫哲认为这已经算下了重手。

尽管有些不知所措，尽管独立调查组的成立显然意味着黑名单一事已经超出了阿里巴巴B2B公司的控制范围，但卫哲并没觉得自己大难临头了。

或者说，他那时也没时间多想。卫哲需要向杭州市公安局报警，需要向当时的杭州市委书记汇报此事，需要加快对黑名单客户中内外勾结情况的了解。

这时，阿里巴巴B2B公司的COO李旭晖自觉责无旁贷，再加上他当初回来时只想干一两年便退休，于是李旭晖毫不犹豫的在第一时间向马云发短信提出辞职，并向卫哲递交了辞职报告。或许是基于此，李旭晖认为自己并非被迫辞职。

阿里巴巴B2B公司的中层干部们知道事态严重的时间要更晚一些。张卫华等人一直以为这是一个关于客户管理的问题，“一开始我们并没有想得那么严重。”直到一次B2B公司的会议，他们才感受到了肃杀的气息。

这次马云、彭蕾、卫哲等人主持，所有“省长”（即阿里巴巴B2B公司的大区总经理）、大政委都在场的会议，没有惯常的吵吵闹闹的氛围。

“一进来戴珊就说，你们小心一点。”张卫华回忆道。卫哲没讲多久。彭蕾也没讲多久，而且开始流泪，然后马云接过了话茬。

马云将黑名单一事定义为“非常严重”。会议宣布，在场所有人都把脑袋别在裤腰带上，公司随时可能会调查。第一，大家年前就待在杭州，不要回所在区域了；第二，B2B公司所有的庆典、仪式活动暂停，不批准相关费用的申请，同时在调查清楚之前暂停发放所有在场人士的年终奖。

两个小八卦：大区副总经理级别的年终奖，能有三四十万元之多。此次会议之前，震怒的马云还摔了个杯子。

异样的氛围、严厉的管理动作让张卫华等人意识到：事情可能有点严重了。会议结束后的一段时间内，这些中层干部的心情就这么吊着、忐忑。

所有人都没有过好年。

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二、“我该怎么办”

2011年的春节，卫哲也没过好。节前，他并没有批准李旭晖的辞职。应该说，他已经没有事实上的权力来决定COO的去留了。但节后，他一定要给个答复。

那么该如何作答？自己针对黑名单客户的处理措施不到位，引起了马云和集团的关注，现在那些不到位的处理措施意味着什么？李旭晖的辞呈意味着什么呢？

“怎么办呢？我的COO辞职了，你说我怎么办？这个事，我很难处理。因为我宣布李旭晖辞职，但我不辞职，这算什么？责任就全部归到李旭晖头上了。

明天的新闻报道全部会说，卫哲该承担什么责任。有人会说，卫哲没承担自己该承担的责任，把李旭晖干掉就算结束了，李旭晖是替罪羊。一定的。

（我的选择）一个是离开公司，彻底离开。另一个是在公司内另外安排一个岗位。过段时间再说。大实话。我想过是不是在阿里再换一个工作？

我想过降级转岗，从M8降到M7？！但是我觉得这个信号不好，阿里内部也讲不清楚这个级别。

投资缺人。我跟马云说，比如你让我管管投资什么的？别的（子公司）还没怎么投呢，只有B2B对外投资。我们投的不错。

但这个事儿讲不清楚。这算什么？不是说我之前内部轮岗（广东大区总经理及大政委）的信号不清楚吗。我如果还这么走，信号不是一样的吗？（我转投资）这个信号肯定不清楚。”

卫哲在纠结，马云也在纠结。马云也没过好2011年的春节。根据《中国企业家》的报道，马云“难过”在于考虑“人”。他觉得“处理人与人的沟通是最痛苦的。这一个月我痛苦、纠结，这是真话。”

马云对《福布斯》（亚洲版）回忆那一个月时也说：“我当时常常在想，如果（内外勾结）这个是真的怎么办？”

马云最终找到了理想主义和现实主义权衡的方向。在春节期间，他去了福建省龙岩市上杭县的笔架山。在中共党史上，那里召开过旨在加强党对军队的领导的“古田会议”。

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马云在此地的感悟是，“……业绩和政治思想是对立起来的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织……”

对马云而言，这显然不是什么新鲜的观感。当初他与邓康明在阿里巴巴B2B公司建立起政委体系，原因同出一辙。

但现在，马云加强了自己的观点：任何人都应坚持业绩和价值观的双重目标，缺一不可。

“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’，我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我‘大哥’？我不是‘大哥’。”

值得注意的是马云做此思考的背景。那几年，马云一直在想阿里巴巴的边界为何。阿里巴巴从一个产品演变为一个平台，再进化成了多个平台。那阿里巴巴是什么？它是否在以正确的姿势、架构与国家政策、世界经济发生联系？

马云曾在多年前认为国家是最好的商业模式，阿里巴巴也可以在互联网上建立起一个没有边界的“国家”。那阿里巴巴会不会发展成一个帝国？帝国可是历来不持久。

很难知道，马云和卫哲谁先下的“卫哲得离职”的决心，也很难知道他们在下决心时对独立调查组的调查报告知道多少。

在2月17日元宵节前后，卫哲最终“想清楚了一些事”。他觉得现在既然要“再做纠正，那就不是简单地说‘省长’走人，处理掉几个。李旭晖先提出来辞职，到他这个层面是不够的。还不够。”

为了避免“信号不对”，卫哲决心辞职。

三、调查报告

2011年2月18日，独立调查组向阿里巴巴集团管理层通报了调查结果。2月21日，阿里巴巴B2B公司的董事会上，关明生和蒋芳一起汇报了独立调查组的报告。

这份名为《Savio中供打黑特别行动小组报告》认为，中供这个业务怕是已经到了危急存亡之秋。

“新续分开、狂风行动、32%的佣金制度彻底改变了中供销售体系”导致中供铁军的目标“第一是客户数，第二是客户数，第三还是客户数”，也就是说，中供更看重股价和业绩。

从战术上看，中供在全国范围内过度扩张，比如经理级区域从“2006年的16个区域跃升到2010年的72个区域”，“公司上市后销售团队3年扩张10倍，管理者矮子里拔将军，管理培训跟不上，转调频繁、销售策略被前线销售、佣金制度绑架”。

从管理动作上看，“屁股决定脑袋。区域经理、‘省长’达不到业绩目标的80%，业绩奖金为零……”

报告认为，政委也没发挥独立监督作用，“小政委很忙、很小、很弱，更像区域经理助理、副经理，拉拉队长……招人、杀人、罚人、奖人、调人，政委没有决定权，底线的坚守靠人……政委虚线汇报给业务，KPI的10%由业务决定，业绩考核‘省长’决定，很难真正做到Check & Balance……”

从销售员的微观视角看，销售员降低了目标客户的审核门槛，不少离岸公司、个体工商户被签了进来。销售员也不培养目标客户了，“服务抛给售后，甚至不愿、不敢再面对签入的客户”。

他们的销售周期和销售策略也从长时间拜访，深耕区域，变成了用人海战术、过度承诺去短频快的签单。

报告认为，中供这个积累了10年的有价值的平台，现在正被销售员贱卖：他们不再强调中供的价值，而是以出口通不过就是“一天少抽一包中华烟”这样的钱来吸引客户。

正是在这样的背景下，有些中供系销售员出现了内外勾结的动作。比如被张卫华、扬子江（前广东大区总经理）、卫哲等人认为是2009年知黑签黑个例的元树华，背后竟然另有隐情——与元树华勾搭在一起的，正是从福建莆田四散开来的诈骗集团。

还有人记得我司上次谈到过的2007年英国买家协会事件的元凶吗？这次困扰阿里巴巴B2B公司的“苦主”还是以福建莆田为主的骗子供应商，他们从福建莆田开始，蔓延到了广东、浙江、上海、天津等区域。

独立调查组的报告认为这些诈骗行为乃精心策划，有组织，行动呈系统性。骗子购买出口通后，一般会新开设一个销售电子消费产品的商铺，以极其便宜的价格、较低的最少购货量吸引眼球，然后不发货或者货不对款、以次充好，以此诈取买家的订金等。其涉案总金额在200万美元左右，每宗诈骗案的平均金额少于1200美元。

当出现“危机的征兆”时，中供“利益当先，以管理方式处理生死存亡的危机，大事化小，小事化了，从而错失了机会遏制事态的蔓延”。

独立调查组这句话，说的是重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）在前文多次提及的深圳元树华、龙岗集体造假等旧事，以及杭州区Top Sales杜大峰恶意签黑、累计签黑客户10个或以上的销售几乎都是大区甚至全国的Top Sales等案例。

最终，阿里巴巴B2B公司“约有100名销售人员及主管和销售经理，曾蓄意或因疏忽关系容许不法分子避过我们的供应商认证体系，进而有系统的于国际交易市场上开设用作欺诈买家的企业商铺。”

根据《福布斯》亚洲版的报道，这就是让马云真正生气的地方，“（这些销售）他们怀疑，又或者他们知道卖家是有问题的，但他们还是签了合同。”近100名员工中绝大部分是“狂风行动”后招入的新员工。

独立调查组眼里的中供团队

这也算是梦魇成真。大概从2004年起，马云便一直担心快速增长的员工数会稀释阿里巴巴的价值观，进而因价值观崩坏出现一些恶性事件。

中供的销售铁军从0增长到逾3000人，花了8年时间。而“狂风行动”后的两年间就一下涌入了近2000名销售员。马云认为这超过了阿里巴巴B2B公司培训能力的承载上线，而且他觉得其实并不需要这么多人。

2012年7月，马云评价了招聘的问题，“金融危机时多招了5000人，这5000人让我们到今天还没好好消化，因为我们没有做好准备，是仓促的决定。”

在马云看来，如果有近百号员工[ 截至2010年底，阿里巴巴B2B公司里拥有13600余名员工。其中中供铁军大概为5000人。]涉及诚信问题，这就是系统问题。

一个事关价值观的系统性大事应早早成立独立调查小组来调查，而卫哲却将此判定为常规的局部问题，仅采取了技术性手段来处理。马云日后对《中国企业家》说：“卫哲知道这个事搞砸了。”

根据《福布斯》（亚洲版）的报道，负责独立调查小组的关明生认为阿里巴巴B2B公司“正在滋生一种文化，那就是为了短期利益可以不择手段，这是非常危险的”。

阿里巴巴B2B公司对外公告的内容自然简略很多。公告表示，董事会接受淘宝CEO陆兆禧为本公司新任CEO，并批准卫哲、李旭晖辞职的请求。他们之所以辞职，是“鉴于一份于2011年2月21日董事会会议上提交予董事会的内部调查报告内容”。

公告表示，那份报告的初步调查结果总结为：“……中国供应商诈骗全球买家的个案呈上升趋势。虽然管理层……采取行动以图解决问题……但董事会认为，这种组织性的问题是需要本公司继续强化价值观才得以解决。

本公司已确定了1219名及1107名分别在2009及2010年签约的中国供应商涉及诈骗全球买家。这些供应商分别占2009年12月31日及2010年12月31日Gold Supplier会员总数约1.1%及0.8%。

本公司已把相关的商户店铺全部关闭了……调查结论是：对业绩的过分追求，为了获取短期经济利益而不择手段，导致本公司的销售组织部分受到负面影响，更可能对本公司的价值观造成较大冲击……”

四、引咎辞职

卫哲告诉重读DeepRead，独立调查小组的报告出来后，他才知道了不少阿里巴巴B2B公司的负面运营细节。

“为了把中供卖点讲清楚，很多地区的说辞和话术是‘19800（出口通售价）相当于一天一包中华烟’。就是说，少抽一包中华烟，你就有了（出口通）。他们不讲公司做这件事的价值了。

我都不知道他们的话术成这个样子了。培训也不讲价值观了，培训讲怎么签单，（说）这是对的，为了客户数。这种话以前阿里是不讲的。我一直去百大讲课，但是我不参与他们这么多细节的培训。我哪知道已经变味成这个样子了，是不对。”

因为独立调查组，卫哲才知道了自己当年处理英国买家协会事件的简单粗暴，“最后查出来了两个犯罪集团，一千多客户中80%是这两个犯罪集团开的户。我们总结过这一千多个单子，有四川、河南、江苏、上海签的，（其实是）莆田的流窜了。

当时（2007年英国买家协会事件）我们说惹不起，咱们躲得起。业务就停了，一单（莆田的）都不接，当时我就简单粗暴了嘛。但是犯罪分子也得活啊。他们得‘创业’，就流窜到全国了。”

卫哲才知道了部分员工被拉下水的细节。“狂风（行动）把黑单给放大了，因为黑单成本低，又是考核客户数。后来犯罪分子派人来应聘我们的销售，打到我们内部来。

他们拉我们的员工下水。他们接触过我们好几百个员工，有九十多个下水。销售员，还有个别主管吧，不包括管理层。在这方面，经理都找不到问题。

理论上是别人想攻你，相当于黑客入侵，没办法的。真是没有意识到（元树华）内外勾结……（龙岗港澳通行证造假）这种细节，我真的吓一跳。我真不知道……假的，（港澳通行证）都是假的，我们帮客户准备的。我真不知道……

调查组告诉我（黑名单）客户的数据，我根本就不惊讶。都知道，马云也知道。你永远不可能把欺诈干掉。

但是我们内部不能出问题，我辞职的主要原因是内外勾结或者叫睁一只眼闭一只眼，不是客户欺诈。马云生气的也是勾结，我生气的也是勾结。不（内外）勾结，我也没有这么大罪过。”

卫哲认为更严重的问题是，“有四五百人是知道这个事的。只是自己没干。”

重读DeepRead问：“数据来源是？”

卫哲答：“调查组访谈。比如问你做了没有，你回答没做，但是知道团队做了。这么一问，大概一估计，10%以上（知道），甚至更高。知道了，你不报，没有人向公司反映这个情况。

这在阿里以前是不可能发生的。我的责任是为什么我们的员工都被拉下水了？而且四五百人没有人向公司反映这个情况？所以我内疚在这儿。”

尽管已经决定了辞职，但是在这份报告的全部内容出来后，卫哲才认为自己做错事了。

“服。不是我现在服，我当时（就）服。”卫哲对重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）强调他当时的主要情绪是，“做的不够啊。确实不够。这个怪我，还是把它当成局部问题，个案处理。下面的一直在开（触犯高压线的员工），我就没有一个意识，兵出了问题，一定是官出了问题。我没有追究官。这个我检讨，我真的是检讨。”

在这之后的B2B董事会上，卫哲、李旭晖的辞职正式被接受。从此开始，连带着的后续相关动作，被中供系自称为“黑名单事件”。

五、卫哲功过

马云曾告诉卫哲，“如果你们在6个月前，像我这样处理这件事，你们今天不是这样的结果。如果现在我不这样做（卫哲、李旭晖引咎辞职），6个月后，那23000名阿里巴巴集团的员工，就该开除我了。”

换言之，阿里巴巴B2B公司在2010年第三季度清退1200家黑名单客户，并新采取一些常规措施致使“新的诈骗账户也明显下降”，再多一个成立独立调查组查处此事的管理动作，卫哲和李旭晖便不用引咎辞职。

根据日后阿里巴巴官方发布的数字，在2009年及2010年，分别有1219名及1107名签约的中国供应商涉及诈骗全球买家，它们分别占当年度Gold Supplier会员总数约1.1%及0.8%。如卫哲的目光聚焦处，其比例确实在下降。

但笔者觉得这事儿需要换个分母来看。应以阿里巴巴B2B公司于2009年及2010年分别为53082及25164的净增中供会员数做分母。

黑名单客户基本上来自2008年底、2009年初开始销售的价格便宜的出口通，那么对照这两年的黑名单客户数即可发现，分母若为年净增中供会员数的话，黑名单客户数在2009年及2010年的年度占比分别为约2.3%及约4.4%。

尽管幅度不大，绝对数量不算高，但至少在2010年上半年，事态确实在恶化。

事实是卫哲失察了，没细想。“当时我一直看的是总量，我们没有把它按照新增（客户数）来除。”卫哲还告诉重读DeepRead，没细想数据还体现在自己低估了同一个百分比背后的绝对数量的意义。

“2万家客户的时候，1%是200家。我们从2万客户到了10万客户，1%就是一年冒出1000多家，两年累计就2000多家了嘛。它对我们品牌和团队的伤害是放大了10倍。

你想，100多家才涉及多少个销售，签1000家就不得了。新的发展制度有了，新的风控制度没有跟上。所以我说，唉呀，我这个财务出身的，更多的看到比例，而没有想到这个绝对值影响。所以2005、2006年延续下来的很多措施，一直在用。”

之所以没对黑名单客户的数据想那么细，是因为卫哲自“狂风行动”之后，便“挪开心思”去筹划、实施阿里巴巴B2B公司的整体转型。从那时开始，整体转型便是卫哲的头号工作。

在2010年上半年知道黑名单客户数不容小觑后，卫哲也“没再去想（黑名单客户数据），”而是将精力投入到了“那些（公司转型）大事”上。

按同等级企业的行事作风而言，企业的整体转型是压倒一切的头等大事，卫哲更重视它无可厚非。而且，卫哲确实把阿里巴巴B2B公司的这盘老棋局下出了新气象。

如同重读DeepRead在“转型路线图”等章节中所述，阿里巴巴以大量新增客户为基底，先在中供和诚信通这两个老产品上提高增值服务的比重，同时在外贸和内贸领域均推出了以增加交易和服务模块为核心的变革举措。

业务上如此，阿里巴巴B2B公司的庞大人力也在变革的考虑范围内。由于中供的价格高昂，客户很难自主化下单，客户还是需要销售员的助推和服务，因此中供的分流是小批量、多方向的疏导。一达通、速卖通等新业务就是卫哲渐进式分流地推铁军的目的地。

总而言之，老奶牛进行瘦身时仍在产奶，新的奶牛也正在就位。尽管卫哲推动的整体转型并未完成，但就所走过的路径来看，可以说已见成效。

六、车要保帅？！

可如果要换成最长期的目标，也就是阿里巴巴的价值观视角来看的话，现实主义与理想主义的权衡是另一番干脆利落。

当业绩与价值观冲突至二选一时（尽管没几个人能意识到要进行二选一的时间点），选择价值观。所以卫哲的工作确实出现了“巨大地”过错——他选择了代表业绩的整体转型。

进而，卫哲便忽视了中供在“狂风行动”中可能发生的细微变化：比如招聘了如此之多的销售员，是否已经超过了阿里巴巴培训体系的承载能力？这又意味着什么？这些新人还没来得及融入、理解阿里巴巴价值观的时候，便直奔客户数、业绩而去，又会发生什么？

有不少人指出，被独立调查组认为只看业绩和股价的代表性口号“第一是客户数，第二是客户数，第三还是客户数”，是马云而非卫哲所提。

各位亲应该还记得马云在“狂风行动”的讨论会议上，认为大家把推出出口通后的预期客户数想小了，并认为在座的阿里巴巴B2B公司中高层“少了一种精神——创业者的精神和激情……”

所以，马云要背锅吗？张卫华觉得，对于客户数的强调是马云的错误引导之处，因为“如果企业给你定了客户数是最重要，你一定会降低对客户质量的评判。”俞朝翎觉得，“当你有一定的业绩压力之后，你就（不自觉）放松了（审核）。”

现在这般结果，便有人认为，卫哲是车，马云是帅。“车的价值在于保帅！帅不处理车，帅就要被处理掉了。等人来处理帅，帅就被动了。卫哲只有一点这样的错误吗？我们不去阐述。你觉得黑名单到了不可以接受的程度吗？如果你是马云，保一个人和不保一个人，你有N多种方法。卫哲的离开应该是一个必然的过程。卫哲拿了几个亿的‘遣散费’，帮老板顶罪，这不很正常嘛。”

这位同仁所言的‘遣散费’，应当是指卫哲当年加盟时所享有的巨额期权。按照期权变现的四年期惯例，卫哲离职时四年期限已满。

尽管马云在新续分开、“狂风行动”、“批斗”卫哲等阿里巴巴B2B公司的大事上起了不小的推动作用，但2009年、2010年确实较少听人说他对公司的参与有多频繁。以重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）所见，卫哲并不是马云的影武者。

至少卫哲自己认为马云那几年的重心完全不在阿里巴巴B2B公司，“我不是说了嘛，一开始（他）总会来参加我很多会。关明生教会我一些方法以后，我们就跨级了解情况，逐级布置任务。五年内谈业务，半夜给我打电话就一次。”

卫哲引咎辞职后，第一时间的情绪反应到底如何？卫哲的说他递交辞职报告时内心只有遗憾，“转型还没完成。可惜，可惜，可惜。”但确实没有委屈，“你委屈是你认为自己是对的，别人处理错了，你委屈。但这次是我自己意识到我不对嘛。”

而后，卫哲在乎的是内部员工对自己的评价。他把《道全体员工书》的跟帖给妻儿看，“从这儿知道了，卫哲在阿里巴巴还是得到了大家的认可。（集团）一共就几万人，我那个下面几千个帖子，几乎没有人说不好。”

对于部分中供系时隔多年仍认为他当年是为了业绩而去，并且由此不喜欢自己，卫哲表示无奈，并认为公司内对自己“认可的多，级别越高越认可。”

七、二次逼宫？！

卫哲、李旭晖引咎辞职的消息立刻传遍了全网，并因道德意味较浓的离职缘由一时间成为全民热议的话题。

震惊之余，大多媒体将阿里巴巴B2B公司CEO、COO离职与公告的欺诈客户数联系在一起。媒体并不知道近百员工被拉下水、可能有内外勾结才是引咎辞职的“咎”。

绝大部分评论人士和网民不认为阿里巴巴是在以较高的商业底线对自己刮骨疗伤，他们相信卫哲离职背后一定另有隐情：

“卫哲因为诚信离职，继任者为何反而来自存在不诚信的淘宝？”“阿里不能容忍触犯诚信原则又为何能容忍淘宝存在的问题？”“卫哲只是阿里巴巴业绩不佳的替罪羊”“卫哲：雅巴之争又一牺牲品”“马云此举是丢车保帅”“引咎辞职的高管来背黑锅的把戏，应该不能一玩再玩吧？”……

马云对此舆论的态度是，“这很正常，我不是追求大家的认同，而是做我们认为正确的事。”

卫哲对此事的回应则一直走《道全体员工书》路线：正面认错，但不谈细节。直到接受重读DeepRead（微信ID：zhongduchongdu）采访之前，卫哲从未讲述过此间细节。

阿里巴巴B2B公司的中层干部们得知CEO离职的消息，基本与外界在同一时间点。2月21日下午4点，港交所闭市后，阿里巴巴B2B公司召开了由马云组织的会议，现场宣布了CEO卫哲和COO李旭晖辞职的消息。

在场的阿里巴巴B2B公司高层、“省长”们、大政委们均大感震惊，谁也没想到事情竟然会严重到如此地步，敢情他们在过年期间的忐忑不安，还偏轻松了。

在场的干嘉伟、张卫华说，他们那时才知道卫哲和李旭晖要引咎辞职，第一反应是：小题大做，有没有严重到这种地步？！卫哲在这件事情上要承担那么大的责任吗？

要知道卫哲的地位不同往昔。马云素来不喜欢职业经理人，阿里巴巴和中供的氛围又如此接地气，这些都对空降兵造成了很大的挑战。

但卫哲顶住了，并将自己原地拎起去适应阿里巴巴和中供。同时，卫哲还做出了可见的成绩。

一些类似张卫华的阿里巴巴B2B公司的中层干部便对卫哲的离职颇感可惜：“在当时的阿里，我认为他慢慢游刃有余、得心应手了……那个时候，马云也比较明确地在一些场合表达了卫哲可能是他未来的接班人。”李旭晖也表示，“反正马云是很喜欢卫哲的，马云很舍不得卫哲离开。”

既然觉得“小题大做”，那接下来的推测就显得顺理成章了。不少“省长”和大政委们想：是不是还有很多严重的事情我们不知道？难道卫哲背后还做了什么？就了解到的信息而言，我们大部分人觉得不应该做这么严重的处理。

很快，一个曾经甚嚣尘上的“阴谋论”色彩很浓的小道消息，借着“天时”在阿里巴巴B2B公司复活。它被不少中高层干部们认为，那更接近于卫哲离职的真相。

在2007年10月，阿里巴巴B2B公司发布招股书从而公布了卫哲的期权数之后，据说包含个别十八罗汉在内的阿里巴巴集团决策层对马云施加了不小的压力，认为卫哲不值得这么多期权。马云顶住了，卫哲也顶住了。

如今黑名单事发，至少包括十八罗汉在内的部分阿里巴巴集团决策层再次逼宫马云。虽然卫哲的巨额期权的行权期已到，逼走卫哲并不能降低他从阿里巴巴获得的利益，但起码碍眼的人走了。

马云这次顶不住了。理由据说是，他不能一直拒绝十八罗汉。马云作为CEO，经常要孤独的做复杂、艰难的决策。而自阿里巴巴创立以来，并未在很多关键业务上发挥巨大作用的绝大部分十八罗汉则能给予马云无限的支持和完全的信任——哪怕是马云被所有人骂的时候。

这个很难判断是否存在的二次逼宫，号称“三个女人绑架马云”，其中包括蒋芳。

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八、回应

无法判断马云是否针对于此，但他在2011年2月25日的淘宝年会上评价了B2B事件（黑名单事件）：“大家也知道，过去的一个月确实是我最艰难的一个月，过去的四五天好多了……不管外面人怎么说，我们知道自己在做什么……纠结、愤怒、难过、痛苦，是人的问题。做事情是最容易的，做人是最难的。

这几天我在想，我们这儿卫哲、Elvis（李旭晖）、邓康明，还有我们很多称为区域经理的，每个人正在为此承担责任……做这个决定后，我也看了不少评论，说阿里巴巴一定是政治斗争，几种利益团体角逐，最后达成这样的协议。真是太复杂了，哪有这么复杂，感觉像拍电影似的！”

2011年3月的一次活动上，马云评价外界的诸多解读时再次表示，“外面的版本太多了。因为大家都认为价值观只是贴在墙上，自己不诚信的人，永远不相信别人会为诚信付出代价。什么乱七八糟的事情都出来了，哪有这么复杂？”

2011年4月底，马云又评价了卫哲的引咎辞职，“卫哲身上有很多勋章……我送他一个伤疤，等他70岁的时候会感谢这个伤疤，永远不会忘记，这是我送的最大的礼物。20年以后，他告诉别人因为这样的事情，也被离开过公司，我相信所有的年轻人会肃然起敬。”

2012年底，马云接受《时尚先生》采访时说，“卫哲这个事情是个突发性事件。这不是个预谋已久的事情。”

同一次采访中，针对外界认为阿里巴巴借用价值观铲除异己的问题，马云回道，“别人要说你铲除异己。我们公司有没有？有！但我马云从来没有用价值观铲除异己过。如果我有，那下面一定变形了。我没有，不等于下面不变形……下面的人，我直接管的人没有。再再下面有没有，哎呀，有可能……但绝不等于这家公司的主体是这样……这种执行的误差是存在的，不可能百分之一百完美。”

卫哲告则诉重读DeepRead，并不存在所谓的二次逼宫，“蒋芳肯定不会。大实话，蒋芳人特别单纯。”

重读DeepRead问：“那你听到过刚才这个阴谋论？”

卫哲答：“听到过。但那是在上市后的事情。”

重读DeepRead问：“有说法认为是她们一直在吹风，吹了挺久？”

卫哲答：“不会吹这么久的，马云做事挺果断的。过去了，2009年、2010年，这个声音几乎就没了。不会酝酿这么长时间再爆发。”

重读DeepRead问：“所以你否认这个说法？”

卫哲答：“肯定否认。”

重读DeepRead说：“但是黑名单事件之后……”

卫哲说：“就会有人再去联想到这个事。”

重读DeepRead说：“还挺多人联想。”

卫哲说：“那肯定是。”

重读DeepRead说：“很多人至今都不认为这是一个单纯的价值观事件，但我看你就认为是个单纯的价值观事件。”

卫哲说：“对。你说我辞职冤不冤？（我引咎辞职）不冤。我确实放松了。”

重读DeepRead问：“我这么写出去，会有很多人认为你被洗脑洗得很干净？”

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卫哲答：“我洗得很干净。我信这个。我敢辞，马云敢接。我跟马云说，我辞职别人会慢慢想马云该承担什么责任，你压力比我大。马云知道，社会上同情我的多，责怪马云的更多。当时我们就有这个预料。”

对于卫哲所言，部分中供人士嗤之以鼻：“我才不相信卫哲真的那么认为。”他们认为，卫哲这么说可能是在为一些人“打掩护”，他们绝对不相信这只是一个所谓的价值观事件。

也有中供人士虽然不知道卫哲是这么想，但觉得“阴谋论”的推测不值一提：“利用这样的事情整卫哲，太小看阿里，太小看马云了……我们都当看故事，一笑了之……媒体的想象力挺丰富，我们都不屑的……你一定要说有，我也不能反驳，反正我这个层级感受不到这种东西……”

“我自己会认为这些大多数都是八卦。只有当事人和马总，才能够说清楚当时出于什么方面的考虑。就像鞋子合不合脚，只有脚和鞋子明白。”俞朝翎认为，其中事实如何太难考证，但这个结果体现了他们与集团看待黑名单客户的差距，“其实那个时候（2010年）大家已经重视（黑名单客户）了，只是集团觉得处理得太柔了，不够有力度，偏软，不够硬。没有从顶层的角度出发看这件事情，就弄了一些小鱼小虾，集团觉得这个事情处理不到位。”

这几年里，重读DeepRead多次采访了卫哲，他的态度始终如一，望之颇为可信。至于中供人士所言，符合一般人对人事巨变的常识性的认知，但很难被印证，还遭到了当事人卫哲、马云的否定。

至于传说中不喜欢卫哲的阿里巴巴创始人和创业元老，重读DeepRead无缘得见。公开资料中也基本没有相关表述。

我能明确的是，确实有人看卫哲“很不爽”。至于这种“很不爽”的情绪在推动公司决策时会起到何种程度的影响？在处理这次黑名单时间时，又会发挥哪些作用？

以重读DeepRead的见识范围、阅读视野来看，这种事儿恐怕连推动“执行的误差”出现的当事人也未必那么清楚——如果有这号人物存在的话。

对于卫哲的离职，重读DeepRead认为表述至此足矣。

9，万字长文复盘联想十年沉浮:危机、高光、低谷与新生_

编者按：本文来自微信公众号“砺石商业评论”（ID：libusiness），作者：刘学辉；36氪经授权转载。

联想集团是笔者长期关注的一家企业，不是因为它的成功或失败，而是因为联想是中国最具代表性的企业之一，其对于中国企业界有着特殊的意义。

联想集团的代表性在于其成立于1984年，是中国屈指可数成立34年之久的全球500强企业，无论其在未来取得更大的成功或者是失败，都将是中国商业史上最值得研究的企业案例之一。

联想集团是中国为数不多第一代创始人很早就放权，交给第二代接班人掌舵的著名企业，随着中国第一代创业者陆续退休，如何进行第二代传承是未来大多数企业都要面临的难题。

联想集团还是中国为数不多真正实现全球化的民族企业，其如何构建适应全球化战略的组织、团队、文化与管理体系？如何在中国业务与海外业务之间进行平衡与有效协同？这都是中国企业在未来国际化征程中极为缺乏的商业实践。

联想集团曾经依靠PC业务取得巨大成功，但目前全球PC市场面临萎缩，联想集团如何能找到新的替代业务，在PC主业之外再造一个新联想，这也是所有企业都迟早要面临并克服的难题。

全球化、接班人传承、主业衰退与寻求新业务突破......联想集团走过的路，未来中国所有大型企业都无法避免，只是联想集团较它们提前走了许多年。

正是因为联想集团对于中国商业界的这种特殊意义，笔者对其一直保持着殷切的关注。

第一部分应对金融危机的漩涡（2009-2011年）

联想集团创建于1984年，从代理分销业务起家，后推出自有品牌电脑，打败众多洋品牌成为中国本土市场冠军，再到蛇吞象并购IBM的Thinkpad电脑业务，经历长期整合阵痛，终成全球PC王，其是一家拥有光荣历史传统的优秀民族企业。

但同时不可否认的是，过去几年是联想集团34年发展史上较为黯淡的一段时期，联想集团创始人柳传志在2018年初也坦诚，“毋庸置疑，联想集团正面临着严峻的、尖锐的挑战。”

批评联想也一度成为媒体的政治正确，很多媒体都对联想集团进行过激烈的批评，但这些批评多停留在表面，而没有洞察到联想业务的实质，缺乏实际的指导意义。

联想集团这家企业现在的真实状况到底怎么样？其未来将何去何从？要想准确定义联想集团这家企业的现在与未来，笔者认为首先需系统复盘联想集团过去十年（2009-2018年）的发展历程，只有了解了近十年的发展轨迹，才能准确理解联想集团的当下以及找到其未来的成长密码。

2009年是联想集团最近一个十年的开端之年，也是联想集团发展历史上极为关键的一年。

2009年2月9日，联想集团发布公告宣布，原董事局主席杨元庆将辞去董事局主席职务，接替威廉·阿梅里奥重新出任联想集团CEO。2004年辞去联想集团董事局主席的联想集团创始人柳传志则宣布重新出山，担任联想集团董事局主席一职。

柳传志之所以在卸任联想集团董事局主席5年后再次选择复出，源于2008年美国爆发的波及全球的金融危机。在这场全球性的金融危机中，大多数跨国企业都深受其害，2004年借助收购IBM个人电脑业务Thinkpad而实现全球业务布局的联想集团更是首当其冲。

根据截至2008年12月31日的2008/2009财年第三季度财报显示，联想集团该季度营业收入同比去年下降20%至35.9亿美元，毛利同比去年减少48%，毛利率更是仅有9.8%，季度净亏损高达9700万美元。

除了受全球金融危机的影响，联想集团更严峻的是内部管理问题。

2004年收购IBM的Thinkpad电脑业务后，当时联想集团的管理团队普遍缺乏全球化经验，为了加速与Thinkpad的业务整合，联想集团先后委派了史蒂芬·沃德与阿梅里奥两位外籍高管出任公司CEO。但外籍CEO都是典型的职业经理人思维，他们在业务决策上更多考虑自己任期的短期业绩，导致出现很多短视的业务行为。

电脑诞生最初，多是政府、科研院所与企事业单位采购，但从2004、2005年起，普通家庭用的消费类型电脑开始明显增长，增长幅度已经超过商用客户的增长。而联想集团并购的Thinkpad电脑业务定位高端产品，其主要布局在发达国家，并且全部卖给商用客户。联想集团董事会当时商讨决定，Thinkpad电脑业务要想突破，就必须加强在消费类电脑与新兴市场的业务布局。

但联想集团董事会决定以后，时任CEO的外籍高管阿梅里奥却按兵不动，因为如果投资消费类电脑，就意味着联想需要在产品研发、市场营销与IT系统等领域投入巨资，这将给其任期内的短期业绩带来较大负面影响。

杨元庆看到新的业务战略迟迟无法得到执行，极为焦虑，他被迫提出自己亲自带队伍开拓消费类电脑与新兴市场业务，但这引起外籍CEO的不满，最终引发了联想集团内部的中国团队与美国团队之间的严重隔阂。

随着2008年金融危机到来，全球经济放缓，个人电脑市场销量出现负增长，尤其企业客户更是大规模削减IT支出。而联想集团并购的Thinkpad电脑业务主要是企业客户，在消费类电脑市场基本没有布局，导致其更是难以抵御金融危机的冲击，这造成了联想集团2008年第四季度的销量下滑与业绩巨亏。

外部金融危机冲击，内部出现团队隔阂与管理混乱，内忧外患让联想集团尝到收购Thinkpad电脑业务后的重大苦果。

据联想集团一位高管回忆称，“那时联想集团情况非常糟糕，企业文化与管理被老外折腾的乱七八糟，老员工也都士气低落，看不到公司的未来，认为公司快要不行了。老外还甚至计划把联想集团卖给戴尔等电脑企业。” 这是以柳传志为首的联想集团创始团队所不能接受的。

在这种情况下，柳传志选择了支持杨元庆，放弃外籍高管，被迫重回联想集团担任董事长，杨元庆则由董事长改任集团CEO。柳传志与杨元庆组成“柳杨配”后，针对性的制定了“保卫+进攻”的竞争战略，即“巩固和加强在中国市场的优势，尽快把全球企业客户业务扭亏为盈，同时积极扩展新的增长领域，包括新兴市场、全球消费和中小企业市场，驱动集团的增长和盈利。”

在“柳杨配”之后不久，2009年5月21日，联想集团发布了其截至2009年3月31日的2008/09财年全年业绩，由于联想的业务变革成效还未在当期业绩中显现，联想集团2008/09财年全年净亏损2.26亿美元。但在“柳杨配”两个季度之后，其“保卫+进攻”的竞争战略开始收到成效，联想集团成功顶住了全球金融危机带来的动荡，不仅刹住此前的不利局面，实现全球盈利，还将其在全球的市场份额推至新高点。

随后，联想集团的业绩继续保持高速增长，2011年第三季度，联想集团季度营收更是同比增长35%，达到77.86亿美元，净利润同比增长88.9%，达到1.45亿美元。联想集团个人电脑单季度出货1250万台，占全球市场份额13.5%，超越戴尔和宏碁，仅次于惠普，位居全球第二。出色的财务业绩也意味着联想集团已经彻底走出2008年金融危机的影响，也正式标志着联想集团收购Thinkpad电脑业务取得成功。

在美国波及全球的这场金融危机前后，全球科技产业也正迎来发展史上的一次重大变革。2007年1月9日，苹果公司创始人乔布斯对外发布了第一代iPhone智能手机，2008年10月，第一部Android智能手机也面世。苹果手机与安卓手机的发布，正式揭开了全球智能手机与移动互联网时代的大幕。

智能手机较个人电脑具有更大的市场空间，其对个人电脑的大规模替代是对联想集团PC主业的巨大威胁，但同时对在智能硬件领域已经有深厚积累的联想集团又是一个空前机遇。

虽然2009年正在应对金融危机的冲击，但联想集团对于智能手机产业的空前机遇有着较为敏锐的嗅觉。2009年11月，联想集团向以弘毅投资为首的投资者收购了联想移动的所有权益，全面进军高速增长的智能手机市场。

2010年4月19日，联想集团在北京国家会议中心召开了声势浩大的“乐自由我”联想移动互联战略暨新品发布会，在这次发布会上，联想集团发布了其第一款安卓智能手机乐Phone，联想集团对乐Phone的发布寄予厚望，将其视为挑战iPhone的重要武器。

联想集团创始人、时任集团董事长的柳传志也现身此次发布会，他表示乐Phone要努力和iPhone保持同等水准或者超过它，与之背水一战。

2010年发布乐Phone手机，是联想集团发展史上的一次关键时刻，它标志着联想集团在停止2000年左右进行的多元化探索之后，又重启在PC主业之外的多元化布局。

进军智能手机业务，对于当时的联想集团是一个正确的战略选择，但之后几年，智能手机业务却一直起起伏伏，成为影响联想集团业绩、股价与品牌荣辱的最重要业务。

第二部分危机后的高光时刻（2011-2014年）

柳传志于2011年卸任董事长，由杨元庆接任后，联想集团迎来一段不错的光景，一方面PC业务受益于消费市场与新兴市场的增长战略，继续保持着良好的发展势能，另外智能手机业务也开始崭露头角。

2010年4月发布乐Phone手机后，为了支持联想智能手机业务的发展，联想集团于2011年1月委派曾在PC业务做出巨大贡献的刘军出任联想手机业务负责人，在刘军的带领下，联想手机的销量在之后几年高歌猛进，并于2013年达到市场份额的顶峰，成为中国智能手机市场的销量冠军。

根据联想集团截止2014年3月31日的2013/14财报显示，联想集团该财年共销售5500万台电脑、5000万部智能手机以及920万台平板电脑，全年营业额达387亿美元，同比去年上升14%，全年盈利8.17亿美元，同比去年上升29%。

值得注意的是，联想集团智能手机与平板电脑的销量之和第一次超过个人电脑，这意味着联想集团从一家以PC为主业的个人电脑企业成功转型成为覆盖PC、手机与平板电脑等多个产品品类的智能终端领导厂商。

在接下来的2014/15财年，联想集团再接再厉，全年营收继续上涨20%至462.96亿美元。出色的财务业绩与资金积累让杨元庆有了带领联想集团再进一步的底气，另外，杨元庆也清醒的意识到在移动互联网时代，PC业务的下滑已经不可避免，其迫切需要在PC业务之外，为联想集团找到新的业务增长点。

在经历了对IBM PC业务的成功并购与整合之后，杨元庆有信心将这种成功经验在其他领域进行复制，所以其再次选择了通过并购而非内生驱动业务增长的路径。2014/15财年，在杨元庆的主导下，联想集团进行了两起相较2004年12.5亿美金收购IBM Thinkpad业务更大交易金额的并购，一起是2014年10月1日，以21亿美元的价格收购IBM x86服务器业务；一起是2014年10月30日，以29亿美元的价格从谷歌手中收购摩托罗拉手机业务。

一个月内，两起合计超过50亿美金的大型并购对日后的联想集团产生了复杂且深远的影响。

随着业绩的持续高速增长以及投资者对两起大型收购的正面预期，联想集团在2011-2014年4年间股价累计上涨300%，迎来发展历史上的最高光时刻。

此时的杨元庆雄心勃勃，收购摩托罗拉移动业务是为进一步做大智能手机市场，其希望联想集团未来在智能终端出货量上超过三星和苹果，从全球第一大PC企业变成全球第一大智能终端企业；收购IBM X86服务器业务则是杨元庆希望联想集团能在企业级市场有所建树，从全球市场来看服务器业务的毛利要高于PC业务，并且全球互联网浪潮带动的信息化建设，将带动服务器市场的持续繁荣。

杨元庆两起大型并购的初衷是好的，从战略选择上看也无可厚非，能打开联想集团成长的天花板，但接下来这两起并购并没有朝着杨元庆所预期的方向顺利发展。

第三部分再陷谷底（2015-2017年）

财务数字表现往往滞后于业务的实际变化。虽然联想集团2014/15财年的财务业绩非常可观，但其业务的真实情况其实已经开始出现巨大隐忧。

一方面由于受智能手机大规模替代的影响，全球PC市场出现大幅衰退，这导致联想集团最为仰仗的主业个人电脑业务开始增长滞缓；另外，对摩托罗拉手机与IBM服务器两起大型业务的并购整合难度，远超联想集团管理层最初的预期；但最让杨元庆感到棘手的是，一直被寄予厚望的联想手机中国业务却由于竞争战略的失误，在一度占据先发优势的情况下输掉了这场至关重要的战争。

在刘军的带领下，联想手机销量虽然在2013年达到市场份额的顶峰，成为中国智能手机市场的销量冠军，但这只是表面的虚假繁荣，在繁荣表象背后实际蕴藏着巨大危机。

受益3G牌照的发放与三大运营商的高额补贴，中国智能手机企业在2012年迎来第一个发展高潮，诞生了中兴、华为、酷派与联想国内四强，行业习称“中华酷联”，占据先发优势的联想更是其中的佼佼者，其2011年市场份额仅为1%左右，2012年则迅速提升至10%，成为中国市场第二大智能手机企业。但由于要匹配运营商的定制机需求，当时联想手机拥有A系列、P系列、K系列和S系列等多条产品线与高达上百个产品型号。

但从2013年开始，运营商市场开始出现下滑，智能手机的线上市场与开放市场出现爆发式增长。以小米、魅族为代表的互联网手机厂商主打线上，华为、oppo与vivo为代表的三大智能手机厂商也都预判到运营商市场将不再是智能手机未来的主要销售通路，开始主动放弃运营商市场以及与之匹配的机海战术，选择精品爆款的产品战略与深耕开放市场的渠道战略。

而联想手机则由于过度迷恋运营商市场带来的短期销量，在2013年依然重注运营商渠道，一方面忽视了在开放市场与线上市场的爆发式增长机会，另外一方面由于配合运营商的定制机需求，产品系列与型号众多，品质没有保障，造成非常不好的用户口碑，最终导致库存积压严重，品牌形象也严重受损。

2014-2015年，联想集团不仅没有精简手机产品线，反而因为收购摩托罗拉与推出互联网品牌ZUK，产品线和品牌布局更加混乱。在华为、oppo、vivo与小米等主要竞争对手都纷纷凭借精品爆款建立良好的用户口碑时，联想手机在这两年没有任何引领市场的精品。

2013-2015年，是中国智能手机市场真正决定胜负的三年，而在这三年联想手机失误不断。因此，杨元庆于2015年6月1日对联想手机业务进行了历史上的第一次重大人事调整，刘军离任移动业务负责人，由原ZUK品牌负责人陈旭东接任移动业务集团负责人和摩托罗拉管理委员会主席职务。

由于战略失误、组织调整与管理层震荡，导致联想集团在2015/2016财年的智能手机销量同比下跌13%至6600万部，中国市场更是大幅下滑70%，从近5000万部下降到只有1400万部销量，堪称销量滑铁卢。

受智能手机业务溃败影响，联想集团2015/2016财年收入同比下跌3%至449.12亿美元，股价也急剧下跌，外界的批评声也日益高涨。

之后的2016/2017财年，联想手机业务继续下滑，陈旭东在接手智能手机业务后的变革成绩并不能让杨元庆感到满意。2016年11月3日，联想集团对移动业务进行了第二次重大人事调整，联想移动业务集团联席总裁陈旭东转负责全球服务业务，联想集团首席人力官乔健意外出任联想移动中国业务负责人兼移动业务集团联席总裁。

乔健曾成功领导了联想集团全球人力资源团队，在担任联想集团首席战略官期间也发挥过重要作用，还担任过中国区域的市场营销负责人。杨元庆希望乔健在多个领域的深厚背景和成功经验，能帮助联想中国的移动业务恢复健康发展。

乔健接任联想移动时，联想手机业务正处于历史上最混乱的时期，除了相继折损了刘军与陈旭东等多位大将，另外联想集团同时存在联想、摩托罗拉与ZUK三个品牌，每个品牌的势能都难称强大，在这种局面下如何规划联想智能手机业务的新战略对乔健是一个巨大挑战。

乔健上任初期，与杨元庆达成的共识是摩托罗拉将成为联想移动的唯一手机品牌，Lenovo品牌和ZUK品牌将被放弃。2016年12月20日，ZUK在推出了ZUK Edge后就再也没有推出新的产品，标志着ZUK品牌正式关闭。

2017年，随着Lenovo品牌和ZUK品牌停止运营，乔健将联想智能手机业务的重心放到了摩托罗拉品牌的运作上，并组建了马道杰、姜震、虞杲、朱涵与陆旻轩为核心的联想手机中国业务团队，团队的主要使命就是负责摩托罗拉品牌在中国市场的开拓。

但由于摩托罗拉的研发与市场重心都在海外，其与中国手机业务在组织、团队上都没有很好融合，导致摩托罗拉在国内先后发布的moto Z2Play、moto青柚与售价高达9999元的moto Z2018并不适应中国用户的需求与当下的竞争环境，市场表现极为惨淡，这促使乔健思考在中国市场重启Lenovo品牌。

虽然历史不可以假设，但我们不妨假设一下，如果2012年联想移动业务能准确的判断智能手机未来发展的趋势，能抵御运营商渠道的短期利益诱惑，深耕开放市场，专注精品打造，跟上市场的竞争节奏，今天的联想智能手机业务定是另一番模样。

由于竞争战略的错误，联想智能手机业务在一度占据先发优势的情况下最终溃败，丢失的除了千亿级的营收、百亿级的利润与千亿级的市值，还有在公众心目中良好的品牌形象与口碑。联想集团智能手机的这场教训太过惨痛，值得联想集团时刻谨记并持续进行复盘与反思。

在智能手机业务遭遇滑铁卢的同时，联想集团对IBM X86服务器业务的整合也极为艰难。

联想集团在收购IBM X86服务器业务时，服务器市场正遭遇着行业的一次突变。IBM X86服务器过去的客户主要以传统IT企业为主，那时亚马逊、微软与BAT等互联网企业的云计算业务还没有兴起，但后来随着这些大型互联网企业云计算业务的兴起，全球服务器市场的客户很快从传统IT企业转向云计算与互联网公司。

而联想集团收购的服务器业务没有及时建立起针对互联网与云计算公司大规模数据中心的产品结构与核心竞争力，随着传统IT市场大幅萎缩，新兴的云计算与互联网公司占到整个服务器市场接近40%的市场份额，联想集团收购的服务器业务也出现大幅销售下滑与业绩亏损。

截止2018年3月30日的2017/2018财年，以摩托罗拉为核心的联想移动业务出现6.03亿美金的经营亏损，以IBM服务器为核心的数据中心业务出了4.25亿美金的经营亏损，两者合计超过10亿美金的亏损，严重拖累了联想集团的整体盈利能力，将其利润与股价双双拖入冰点。

第四部分触底反弹，涅槃新生（2018年-……）

与“2014/15财年联想集团财务业绩虽然可观，但真实业务其实出现巨大隐忧”相反，联想集团2017/2018财年的财务业绩与股价虽然非常难看，但其真实业务状况却要比业绩与股价显示的健康的多。

盘点联想集团的核心业务，我们发现联想集团的PC主业还依旧保持着较为稳固的市场领先定位，2017/2018财年不仅实现323.79亿美金，折合2066.65亿人民币的营收，税前利润更是高达14.59亿美金，折合93.12亿人民币。

虽然并购而来的摩托罗拉智能手机与IBM服务器业务出现巨额亏损，拉低了联想集团的整体盈利水平，但联想集团对其整合效果已经开始显现，两者在销售收入增长的同时，亏损也都在大幅减少。

另外，联想集团最值得反思的国内智能手机业务，也对品牌与产品线进行了最大程度的精简，消化掉了所有的历史包袱，到了轻装上阵，收复失地的时候。

杨元庆对联想集团的真实业务状况也有着较为清晰的判断，其既不盲目乐观，但也不悲观。

首先在战略上，杨元庆较为自信的为联想集团勾勒了清晰的未来，“加强个人电脑和平板电脑行业领先的盈利能力和市场地位；推动移动业务重回正轨，健康发展；把数据中心业务建设成为可持续的盈利性增长引擎。”杨元庆一方面带领联想集团稳定PC主业，另外把PC业务的盈利投入到手机与数据中心业务。

在组织架构上，联想集团也逐渐调增到位。2016年3月18日，联想集团设立个人电脑与智能设备集团（PC&SD）、移动业务集团（MBG）、数据中心业务集团（DCG）与联想创投集团（LCIG）四大业务集团，明确了驱动业绩增长的四大核心业务引擎。2018年5月8日，在原有四大业务集团基础上进行了进一步组织升级，将原个人电脑和智能设备业务集团（PCSD）与移动业务集团（MBG）整合成全新的智能设备业务集团（Intelligent Devices Group，简称IDG），与原数据中心业务集团（DCG）协同。

但最重要的是团队的变化，2014-2016年联想集团一度出现大量骨干流失，2017年联想集团又重新出现历史上人才济济的盛况。

在全球范围，新成立的智能设备集团由联想集团总裁、首席运营官蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）领导，蒋凡可·兰奇曾任宏基CEO ，2011年9月加入联想，2012年4月正式出任联想集团高级副总裁、欧洲区总裁，由于业绩突出，2015年3月24日升任联想集团总裁、首席运营官，蒋凡可·兰奇是联想集团历史上成绩最卓越的外籍高管。

摩托罗拉业务也在经历了一段时间的组织调整后，任命塞尔吉奥·巴尼亚克（Sergio Buniac）为公司新任总裁兼董事长，替代之前表现欠佳的艾玛·迪·伦奎赛恩（Aymar de Lencquesaing）。塞尔吉奥·巴尼亚克（Sergio Buniac）服务摩托罗拉已经超过20年，其之前率领的摩托罗拉拉美业务一直表现优异，是一个值得信任与期待的人选。

在数据中心这个领域，联想集团之前较缺乏经验人才，最终找来了一位合适的数据中心负责人Kirk，Kirk曾在英特尔负责数据中心业务，Kirk加入联想后，给联想的数据中心业务带来显著改变。

联想创投集团由联想集团前CTO贺志强担任，前微软亚洲研究院常务副院长芮勇则于2016年加盟联想集团出任集团新的CTO。

在中国区，则由刘军、童夫尧分别担任智能设备业务集团与数据中心业务集团的中国区负责人，刘军与童夫尧都曾是联想集团历史上战功显赫的老人。

除了业务领域的高管团队，联想集团也大力加强集团职能部门的建设。在品牌领域，联想集团高级副总裁、前联想移动中国业务负责人乔健转任联想集团CMO，并引进资深媒体人杨福加入组建联想集团全球品牌团队，以加强总部的品牌与营销职能建设。在资本领域，原联想集团副总裁、联想中国及亚太新兴市场CFO，曾出任优酷土豆、乐视控股CFO的吴辉重新回归联想，负责联想集团的市值管理与资本运作。原乐视控股战略副总裁阿木则加盟联想集团智能设备业务集团中国区辅佐刘军，出任战略运营副总裁。

我们发现，联想集团除了吸引了一批新鲜血液的加入，还吸引了一些联想集团过去老人的回归，人才回流往往是企业复苏的一个重要信号。

在战略、组织与团队调整到位后，联想集团开始触底反弹，向着好的方向发展。

2018年8月16日，联想集团发布了截止6月30日的2018/2019财年第一季度财报。该季度，联想集团营收大幅增长19%至119亿美元，创下历史同期新高，联想在营收上的上一个纪录是3年前，当时单季营收创下107.2亿美元的纪录。同时，联想集团该季度税前利润达到1.13亿美元，同比大增1.82亿美元，远超市场预期。

联想集团发布财报当天其市值上涨3.37%，次日大涨6.52%，第三日再次上涨3%，三个交易日累计涨幅超过15%。

PC、移动与数据中心业务是联想集团的三驾马车，2018/2019财年第一季度，三者分别占到联想集团整体营收的69.82%、13.84%与13.7%，合计97.34%，联想集团的业绩表现核心取决于这三驾马车的业绩表现。联想集团之所以重新获得投资者的认可，除了2018/2019财年第一季度财务数字的好转，更重要的是投资人看到了联想集团PC、移动与数据中心三驾马车都展现出不错的势能。业务实力才是决定企业股价的最重要因素。

首先，联想集团第一季度业绩大涨，PC业务功不可没。该季度联想PC全球出货量增长10.5%，营收增长19%，而同期全球PC出货量同比增长只有1.4%，联想集团增速领先全行业。

另外，根据Gartner报告显示，2018年第二季度，联想PC的出货量重返全球第一，市场份额达到21.9%，领先2-5名的惠普、戴尔、苹果与宏碁。

联想集团不仅PC出货量重返全球第一，其利润率也保持了行业领先水平的5%，高利润率主要得益于联想集团持续推动PC产品向高端化转型。根据财报数据显示，该季度联想PC平均售价上升9.5%，这得益于单价更高的游戏PC、轻薄产品和视觉设备的营收分别大幅增长了14.3%、39.3%和34.5%。

另外，联想PC业务的迅猛增长很大程度得益于其在商业市场的突出表现，该季度其商用PC出货量占集团PC总出货量的63%，其中大企业客户增长40%，中小企业客户增长27%。在当下PC市场一片红海的状态下，联想商用PC不降反增，这源于联想集团近年来改变了过去以硬件为中心的服务模式，打造了以客户为中心的服务模式，并围绕商用PC打造智能化产品与服务生态，其不再是单纯的硬件供应商，而是商用PC整体方案提供商。

在第一季度财报发布当日，杨元庆表示联想有信心在本财年内成为无可争议的PC全球冠军，并保持行业领先的盈利能力。

单就PC业务而言，无论按照智能硬件企业1倍的市销率还是10-15倍的市盈率计算，联想集团PC业务的真实价值也在1000-2000亿人民币之间。

除了再度问鼎全球PC王，联想集团的移动业务在对品牌与产品线进行大幅精简后，也开始逐渐找到正确的成长密码，确定采用摩托罗拉与联想的双品牌战略。

杨元庆在一次接受媒体采访时曾反思，“我们最初在摩托罗拉手机的整合上是有点急的，我们觉得买来了业务就是买来了能力，买来了能力就能借用这个能力快速地增长，但是实际上这个能力对于有些市场适用，有些市场它不适用。如果急急忙忙地想利用这个能力快速地去发展和增长，就有可能适得其反，所以这个我们是交了学费的。我们认识到了这个道理，应该立足于让这个业务先健康，再增长，而不是同时两个都想要，又想赚钱又想增长。”

在这样的指导思想下，摩托罗拉品牌开始选择聚焦于拉美和北美等具有竞争优势和能够盈利的特定市场，在把拉美和北美等市场做扎实后，再扩展印度、印尼、东南亚、东欧与中东非洲等新兴市场。

2018/2019财年第一季度，受益于Moto G6和Moto E5的强劲增长，摩托罗拉在拉美市场的营收连续第七个季度实现了两位数同比增长，保持了市场主导地位和创纪录的市场份额，以巴西市场为例，摩托罗拉的市场份额仅次于苹果，位居市场第二；在北美市场，摩托罗拉销量更是同比去年增长92%，连续第四个季度同比超过50%的增长。

值得一提的是，摩托罗拉在今年8月还率先发布了全球首款5G智能手机。从过往经验来看，每一次移动通信技术的迭代升级，都会推动手机行业的洗牌。即将到来的5G时代，将为在5G积累颇深的联想移动业务的加速复苏提供了绝佳机会。

得益于摩托罗拉专注于拉美和北美等具有竞争优势和能够盈利的特定市场，2018年第二季度，联想移动整体营收较上季度环比增长23%至16.46亿美元，但运营费用却同比下降28%，成本大幅削减1.05亿美元，税前利润率增加4个百分点。此外，杨元庆表示，本财年摩托罗拉业务的年度经营费用将从收购时的20亿美金降至10亿美金以内，这将极大的缩减联想移动业务的巨额亏损。

在中国市场，联想集团前首席人力官乔健重新找回联想集团历史上公认最好的产品经理，原ZUK产研负责人常程，找来联想手机业务曾经的销售干将彭贝力，重建了联想中国的智能手机团队，并于2018年3月20日在北京召开联想品牌手机重回中国的新品发布会。在这次发布会上，联想移动发布了联想回归中国的首款手机S5，S5一体化金属机身，搭载高通骁龙625八核处理器，ZUI 4.0系统，配备后置双摄像头，支持人脸解锁，分为32GB、64GB、128GB三个版本，起售价为999、1199、1499人民币，超高的性价比让用户感到颇为惊喜。

在联想手机正式回归中国区两个半月之后，2018年6月5日，联想集团在北京中国电影导演中心又召开了联想Z5新国民旗舰发布会，正式发布了联想最新款的旗舰手机Z5，Z5继承了ZUK之前“Z”系列的名称。

Z5高达90%的屏占比，超窄边框、双面2.5D康宁大猩猩玻璃与6GB+64GB起步、3300mAh大电量等主流配置都颇为惊艳，无疑是一款用心之作。最让现场观众惊叹的是，作为一款6GB+64GB起的全面屏手机，联想Z5手机定价仅为1299元，性价比超越了市场上大多数的全面屏手机。

在华为、OV与小米等各大智能手机品牌纷纷主攻2000+以上中高端市场，希望收割利润时，联想手机却很理智的没有跟风，反其道而行，主打高性价比策略，将品牌定位为“良心优品，国民手机”。良心优品是指用匠心打造精品，坚持为用户提供走心的体验；国民手机则是联想希望用诚恳的价格，成为国人心目中的首选品牌。

在联想的品牌力尚不足以支撑中高端产品的前提下，联想手机选择高性价比策略是一个正确的战略选择。

S5与Z5展示出的产品力以及在性价比的优势，让联想手机得到了在前几年很少见的用户好评。2018年6月12日10时，联想Z5正式开售，一举创下15分钟全网售罄的记录，并力压荣耀play、小米8等其他品牌，跃居京东手机单品榜TOP 1。

随着联想手机重启，资本市场也给予充分肯定，最近半年，联想集团股价在恒生指数大跌的情况下，逆市最高上涨超过80%。

联想S5、Z5的热销以及联想集团股价在资本市场的大幅反弹，也给了联想集团董事长兼CEO杨元庆很大的信心，其在战略与组织上给予联想手机中国业务极大关注。

2018年5月8日，在将PCSD（个人电脑和智能设备业务集团）和MBG（移动业务集团）整合成全新的智能设备业务集团（IDG）时，联想移动业务集团（MBG）中国业务加入联想中国，原联想移动业务负责人乔健转任联想集团首席市场官（CMO），联想移动产研负责人常程出任中国区业务负责人，常程向刘军直接汇报，这意味着作为联想中国区负责人的刘军将重新接手联想手机中国业务。

刘军曾在2011-2015年长达四年的时间内领导联想移动业务，并在离开联想集团两年的时间里对智能手机行业有了一些新的观察与思考，其对智能手机业务拥有较深的理解。刘军在智能手机行业拥有丰富的经验以及在联想中国拥有较强的资源调动能力，常程拥有出色的产品能力，刘军与常程的携手，让联想手机中国区业务进入近几年以来的最佳状态。

2018年7月28日，杨元庆还组织联想集团的所有核心高管在位于北京西郊的香山会议中心召开闭门会议，对联想手机业务进行了系统复盘与规划，坚定了联想集团对移动业务的决心。

近日，在联想集团举行的2018年Tech World大会上，刘军还向媒体展示了一台联想将要发布的全面屏手机S5pro，这款手机没有刘海，超高屏占比，外观非常漂亮，引起行业巨大反响。在经历了多年的挫折之后，联想手机也似乎正找到破解智能手机业务的正确密码。

相较PC与智能手机业务面向个人消费者，数据中心业务主要面向企业市场，其在联想集团的三驾马车中较少被外界关注。

联想数据中心业务成立于2016年6月9日，其业务主体源于2014年10月1日收购的IBM x86服务器业务，主要为企业提供IT解决方案所需要的产品与服务，包括超大规模数据中心、软件定义的数据中心、高性能计算/AI超算和基础设施等。

在并购IBM x86服务器业务初期经历业绩下滑后，联想数据中心业务迅速做出调整，在保持传统IT企业市场的产品优势之外，加强针对云计算与互联网企业等超大规模数据中心的产品布局，联想集团数据中心业务也很快转变成为三驾马车中的最大黑马。

2017/2018财年，联想集团数据中心业务实现43.94亿美金，折合280.44亿人民币的营收，同比去年增长8%。其中，在面向微软、Google、亚马逊与BAT公司的超大规模数据中心领域，营业额同比去年增长50%；软件定义业务的营业额实现130%的三位数增长。其中，北美业务接近翻番，欧洲-中东-非洲和拉丁美洲业务的营业额同比去年增长超过60%。

2018/2019财年第一财季，联想集团数据中心业务更是表现惊人，在超大规模计算、高性能计算、软件定义基础设施的推动下，实现创历史纪录的16.29亿美元营收，同比增长68%，约占集团总收入的14%，较2017/2018财年的10%上升了4个百分点。整体毛利润率也较去年同期提升11个百分点。

综合联想近几个季度的财报来看，联想数据中心业务营收已经连续三个季度实现了同比增长，同比增幅分别为16.7%、44%和67.8%。

另外，杨元庆认为联想集团之前对于IBM x86服务器业务的并购，只是获得了服务器业务的能力，但今天的服务器客户需要存储与计算的完整产品解决方案。所以联想集团于2018年9月13日，在美国举行的“Lenovo Transform 2.0”大会上，宣布与另一家财富500强企业，混合云数据管理领域的领导者NetApp在中国筹建合资公司，将NetApp行业领先的全闪存数据管理解决方案与联想领先的ThinkSystem服务器高度结合，致力于提供符合本地需求的定制化存储产品和数据管理解决方案，满足中国市场的独特要求，目标成为存储领域市场前三的领先企业。

目前，联想集团的数据中心业务已经形成涵盖存储、计算与服务器的完整产品解决方案，其也将成为联想集团未来收入与利润增长的强劲引擎。

杨元庆常说，任何企业都是螺旋式上升，业绩不可能一直保持直线上升。联想集团过去几年在全球化，在智能手机业务，在数据中心业务领域都走了一段极为曲折的路。

但世界上没有白走的路，虽然在这些业务上几尽坎坷，在短期都给联想集团的盈利与股价带来巨大冲击，但几年过后，我们发现联想集团的全球化及其在智能手机、数据中心的业务布局都正成为联想集团接下来实现复苏的核心动能。全球化与三驾马车的业务布局，让联想集团成为中国少数没有明显天花板的500强企业。

但同时需要保持高度警惕的是，联想集团目前的复苏，很大程度是触底后的反弹，而非企业的产品与技术领先带来的市场领先。

接下来，联想集团最重要的是要保持对三驾马车业务“不破楼兰终不还”的战略耐心，以及建立攻克艰难，挑战行业尖端的追求与决心，致力于成为一家靠技术研发驱动，而非依靠并购与渠道驱动的卓越企业。

尤其在移动业务与数据中心这个亏损业务上，联想集团一定要保持对市场环境与用户需求的敏锐性，持续提升产品竞争力与品牌口碑，使其业绩逐渐扭亏为盈，并进一步优化至规模化盈利。

届时，联想集团将有可能成为一个数千亿人民币营收、数百亿人民币利润与数千亿人民币市值的巨头企业，其也将迎来全新的高光时刻。

第五部分结语

2009-2018年，是联想集团跌宕起伏的十年。其先是于2009年陷入亏损危机，后于2014年迎来业绩的高光时刻，2017年却再次陷入低谷，最终在2018年逆市又迎来业绩与股价的双双反弹，涅槃新生。

复盘是联想集团的特色文化，复盘联想集团近十年的发展沉浮意义重大，我们能够从中清晰的看到联想集团“PC、移动与数据中心”三驾马车的详细业务脉络，不仅有助于我们穿透表面迷雾，更准确的理解联想集团业务的现状与探寻其未来的成功密码，同时作为中国最具代表的企业之一，联想集团近十年的跌宕起伏给中国企业提供了很多极具价值的商业启示。

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